Por Edgardo Ritacco
Director periodístico de Adlatina.com

La lucha más feroz que encierra hoy en día a la industria publicitaria ya no se produce entre agencias clásicas y agencias in-house, ni entre uno de los holdings publicitarios y los demás. Cuando le preguntaron a Andrew Swinand, CEO de Leo Burnett North America, su respuesta fue tajante:
—Mi competencia no es el WPP Group y Omnicom. Mi principal competencia son las consultoras.

Lo que es una realidad diaria para Swinand también lo es para el resto de sus colegas de esa jerarquía. Lentamente, casi subrepticiamente, las consultoras fueron ganando terreno en un reino que siempre perteneció a las agencias clásicas, y llegaron ahora a irrumpir en el ranking de las 10 agencias mayores de Ad Age en el mundo. Con una facturación combinada de 13.200 millones de dólares, las unidades de servicios de marketing de Accenture, PwC, IBM y Deloitte se han ubicado justo por debajo de los holdings WPP, Omnicom, Publicis Groupe, Interpublic y Dentsu. Algo impensable cinco años atrás.

El exponencial crecimiento de las consultoras se ha producido por una combinación de adquisiciones, crecimiento orgánico, la adopción de nuevas prácticas, expansión geográfica y consolidación de los servicios relacionados con el marketing, previamente manejados en otras compañías.

Las agencias tienen un crucial desafío: cómo pueden ellas, como entes creativos, integrar mejor y más rápidamente el insight del consumidor y la data, frente a la rapidez que tienen las consultoras de adquirir agencias creativas para reposicionar su oferta.

La competencia se centra, por supuesto, en las grandes marcas y anunciantes. Pero hasta ahora, pese a la realidad que muestran los números, el choque no se ha producido en los reviews, sino en cómo explotan las conexiones de sus altos directivos en todo el mundo. Allí se encuentran las grandes firmas. La consultora Accenture 10-K informó que ella servía “a más de las tres cuartas partes de las compañías Fortune Global 500, y a 94 de las top 100”.

Otro dato clave se puede ver en un reciente estudio de Forrester, que halló que el 73% de los marketers están abiertos a la idea de usar consultoras para el trabajo de marketing digital, incluyendo un 14% que dijo estar “muy abierto”.

Pero no todo es de sabor dulce para las consultoras: el mismo trabajo de Forrester detectó que el 76% de los marketers piensa en un crecimiento de presupuestos para marketing de contenidos. “Crear y entregar campañas todavía sigue siendo el dominio de las agencias líderes”, dijo el informe.

Ambas partes tienen sus falencias. Ivan Pollard, vicepresidente senior de marketing estratégico de Coca-Cola Co., lo explica de esta forma: “Las grandes consultoras están subestimando el valor de la creatividad, y las agencias están sub-explotando el valor de la analítica de los negocios”.

Los expertos parecen coincidir en que el crecimiento de las consultoras es un reflejo de cuánto ha cambiado el marketing en los últimos diez años. Con el advenimiento del ad-blocking y la declinación de los ratings televisivos, las marcas deben mirar más allá de la publicidad en TV y los spots digitales pagos para alcanzar a los consumidores. Y mientras tango, startups como Uber y Airbnb han construido marcas haciendo disrupción en los modelos tradicionales de negocios con interfaces fáciles de usar, y no con enormes presupuestos.

Una diferencia clave: mientras las agencias se sienten en su mayoría amenazadas por esos desarrollos, las consultoras los ven como una oportunidad de crecimiento.

Problemas y soluciones

“Una agencia provee individuos talentosos para enfrentar el problema de un cliente —resume Phil Tomblin, director de operaciones de una compañía de servicios profesionales—. En cambio, una consultora provee una solución al problema del cliente, la cual incluye un equipo talentoso que emplea mejores métodos y esquemas de trabajo. Al contratar a una agencia, el cliente tendrá a su alcance gente talentosa, pero deberá manejar el proyecto él mismo, en persona. Y también tendrá que proveer un método o esquema de trabajo que ya tiene su organización, o bien contratar a una o más personas para crear ese esquema. Esas opciones tienen sus inconvenientes, especialmente por el tiempo que insumen”.

En contraste, sigue el experto, “una buena consultora manejará en forma autónoma a su equipo para resolver el problema, conducirá las expectativas de los accionistas y acelerará en general todo el proceso”.

Penry Price, vicepresidente de LinkedIn Marketing Solutions, se centra en lo que está ocurriendo en la actualidad dentro de las consultoras. La tensión entre éstas y las agencias se fue incrementando firmemente desde que hicieron su aparición Accenture y Deloitte, dice. Y ahora esa tensión ha llegado a un pico de fiebre: “Deloitte ha adquirido una docena de agencias creativas, mientras Accenture Digital fue nombrada el año pasado como la mayor cadena de agencias digitales, y la de más rápido crecimiento. Las agencias notaron que lo que alguna vez era una amenaza a mediano plazo, ahora se convertía en un problema real”.

Los CMOs entienden perfectamente bien que una estrategia guiada por la data (y no sólo por la creatividad) es la que impulsa al crecimiento. “La data permite que la compañías descubran los insights del consumidor y puedan así innovar en sus productos”, sigue Price. “Es clave crear una destacada experiencia del consumidor que sea a la vez individualizada y escalable”.

Para hacer más complejo todo este entramado, los modelos de negocios de las consultoras y las agencias creativa están convergiendo. “Mientras las consultoras, que tienen un profundo background en estrategia de negocios y tecnología empresaria, están añadiendo agencias creativas a su arsenal de soluciones, las grandes agencias está expandiendo también sus ofertas. Por ejemplo, Omnicom creó Hearts & Science, una agencia digital integrada que utiliza la tecnología para escalar las relaciones con el consumidor. Desde que se fundó este año, ya ha incorporado a Procter & Gamble y AT&T como clientes”.

Las cadenas de agencias que forman los holdings como Publicis Groupe y WPP también han desarrollado sus propios shops de consultoría, que pueden abrirles las puertas a ingresos adicionales y márgenes más amplios. “Las agencias que no tengan consultorías in-house tendrán que mostrar que conocen de estrategia de negocios y el rol de la tecnología en el marketing para mantenerse a la par de las consultoras”, afirma el especialista.

Aquí surge la cuestión de la creatividad, que parece sobrevolar a toda la contienda entre ambas partes, y que sin embargo encuentra voces no tan convencidas de su poder absoluto. Por ejemplo, Brian Whipple, de Accenture, dice que “históricamente las marcas han sido construidas por mensajes, con avisos que daban sugerencias de lo que la gente debía pensar sobre un producto o servicio. Pero nosotros no creemos que eso siga siendo verdad. En lugar de eso, la filosofía de Accenture es que los marcas son construidas a través de cientos de interacciones de los consumidores, que van desde las experiencias en e-commerce hasta cómo es tratada la gente en los lugares físicos”.

IBM iX, que tiene como clientes a General Motors, Citi, Visa y Barclay’s, piensa algo similar. “El nuevo branding es la idea de construir experiencias para consumidores que le permitan experimentar a usted por medios que son mucha más honestos y verdaderos y vinculantes que aquel de subirse al Monte Olimpo gritando qué es lo que usted quiere que los demás piensen sobre su marca”, disparó Robert Schwartz, líder de estrategia y diseños de IBM iX y ex global managing director de WPP.

Price recalca que en los tiempos del marketing nominal (en que una medida se ajustaba a todo), los CMOs se limitaban a preguntar cuál era la mejor forma de impulsar las ventas, y la respuesta típica era aumentando la percepción del producto, y la mejor táctica era una campaña creativa de publicidad.

“Pero hoy ya no es suficiente la percepción de marca”, advierte el experto. “Usted necesita también crear una gran experiencia del consumidor. Los marketers se han dado cuenta de eso y están usando la data para ver qué seduce a los consumidores y qué no los seduce. Para las agencias, esto significa abrazar un enfoque que las consultoras han defendido desde el comienzo. Las agencias necesitan proveer no sólo el mensaje justo para el producto, sino también las herramientas justas de marketing para dirigir el mensaje y medir los resultados. Por ese motivo Razorfish, una división del Publicis Groupe, se asoció con Adobe para construir su propia plataforma de marketing digital”.

Operando en las sombras

En muchas instancias, las consultoras están operando en las sombras. Su trabajo se realiza a menudo detrás de las escenas y como parte de sus vinculaciones con un gran cliente. Por eso no llama la atención con una gran campaña de TV. Y, a diferencia de los shops tradicionales, las consultoras raramente hacen públicas sus incorporaciones de clientes. Pero sigilosamente están ganando trabajos apoyándose en relaciones ya existentes en la C-suite.

“Una de las cosas que las consultoras han procurado hacer es no funcionar a través de los canales tradicionales de marketing —dijo Sarah Hofstetter, CEO de la agencia digital 360i, propiedad de Dentsu, que ha competido con consultoras por distintas cuentas—. De hecho, es un camino muy diferente: una vez adentro, las consultoras se posicionan como más económicas por la vía de proyectos de reorganización, mientras las agencias de publicidad son percibidas como muy gastadoras de dinero. Por supuesto, aquellas cobran más de lo que hacen las agencias, pero todo es cuestión de perspectiva”.

Hay una diferencia clave que separa a ambos tipos de empresa: “El trabajo de las consultoras es mucho menos proclive a ser controlado por el procurement”, dijo Barry Wacksman, global chief strategy officer de R/GA. La agencia del grupo Interpublic se ha movido exitosamente en el terreno de las consultoras con su práctica de transformación de negocios, que trabaja con compañías de Fortune 500 como Walmart y Campbell Soup Co. en estrategia de innovación. “Nuestra mentalidad es mucho más ofensiva que defensiva”, dijo Saneel Radia, vicepresidente senior de R/GA.

Pero la competencia es oblicua: es raro ver a las consultoras en los pitches tradicionales. En cambio, están mejorando sus perfiles por otros medios, como la significativa presencia de consultoras en el último Festival de Cannes. Allí, IBM iX reservó una cabaña dos veces y media más grande que su espacio del año anterior, con planes para mostrar su trabajo en áreas como el design thinking. A su vez, Deloitte Digital auspició la Cannes Young Lions School, que incluye cursos y competiciones para profesionales creativos de entre 18 y 30 años. Por su parte, PwC Digital Services comenzó a negociar el derecho a publicitar trabajos en acuerdos con los clientes.

Cada vez más variedad

El trabajo de las consultoras envuelve a menudo una creciente variedad de especialidades que se extiende mucho más allá de la publicidad tradicional, para abarcar el desarrollo de los sistemas de back-end y front-end.

El año pasado, Accenture Interactive ayudó a  Subway a introducir una iniciativa llamada Subway Digital, con el objeto de personalizar las experiencias del consumidor. El alcance de esa acción multianual incluye programas de lealtad del consumidor y el diseño de una app de Subway, que está siendo acondicionada para incluir la recepción de pedidos y pagos. Pero la asignación de Accenture no incluye la publicidad ni aumentar la percepción de la nueva app: Subway conservó ese trabajo para su agencia creativa líder, MMB, dijo el chief digital officer de la compañía Carman Wenkoff. “Esto no quiere decir que Accenture no estuviera en buena posición en el futuro para elevar sus propuestas creativas, pero no en este momento”, dijo.

El aspecto creativo está motorizado en las consultoras por la vía de las adquisiciones. Hasta el año pasado, las firmas se dedicaron a comprar agencias con expertise en la Web, el desarrollo mobile y el diseño de experiencias de usuario. “Pero el juego cambió en 2016”, dijo la analista de Forrester Anjali Yakkundi, “con tres adquisiciones muy notorias: IBM compró a Resource/Ammirati, con base en Columbus, Ohio; Deloitte adquirió a Heat, de San Francisco, y Accenture hizo lo propio con Karmarama, un gran shop creativo independiente del Reino Unido”.

Según Alicia Hatch, CMO de Deloitte, su compañía “fue muy directa al adquirir Heat, una agencia de publicidad full service. Con eso fuimos todo lo lejos que podíamos en el espectro de actividades”.

Bajo el ala de Deloitte Digital, Heat ganó el año pasado una competencia de agencias globales para una campaña que promoverá un nuevo smartphone de LG. “Ganamos esa cuenta porque entendemos el negocio de esa firma. Pudimos reunir toda la inteligencia competitiva y estrategia de negocios para luchar en el proceso de pitch creativo, y por último agregamos un enfoque orientado por la data para la creatividad. Hay que llenar todos los espacios del formulario”.

Las agencias se defienden

Pero los ejecutivos de agencia argumentan que las consultoras no poseen la cultura para alcanzar la excelencia en materia de creatividad. “No es posible comprar un puñado de agencias de publicidad, amontonar sobre ellas un componente y llamar a eso una solución integrada”, dijo Hofstetter, de 360i. Para la ejecutiva, las consultoras ponen demasiado énfasis en la personalización y la data, mientras su agencia lucha para combinar el hiper-targeting con un banda más ancha de técnicas de percepción. “Si usted sólo mira todo esto con una sola lente, perderá el punto, porque nosotros hacemos marketing para humanos, y los humanos son multidimensionales”.

Coincide con ella Aaron Shapiro, CEO de la agencia digital Huge, del grupo Interpublic. “Las consultoras no tienen la cultura creativa y emprendedora que atrae al mejor talento de diseño, digital y creativo”, dijo. “Los que se unen rápidamente descubren que no están en un entorno en el que pueden ser capaces de hacer un gran trabajo. No están siquiera en un lugar donde el gran trabajo pueda ser apreciado”.

De todas maneras, el crecimiento en ingresos de las compañías madres de las consultoras no es muy diferente al de los holdings de agencias de publicidad. El ingreso neto mundial de Accenture creció el año pasado un 5,9%, y el de Deloitte lo hizo en un 4,5%. Para PwC el crecimiento fue del 1,9%, mientras IBM tuvo una declinación del 2,2%, siempre hablando del año pasado.

En comparación, los cuatros mayores holdings de agencia —WPP, Omnicom, Publicis e Interpublic— subieron en 2016 entre el 1,1 y el 3,7%.

Esta paridad —y la convergencia de objetivos— hace que muchos expertos señalen que en pocos años más el panorama deje de ser competitivo como en la actualidad, y pase a ser colaborativo. Por cierto, algunos descreen de esta posibilidad: “Hay muchas diferencias culturales y de background que separan a las agencias de las consultoras. Una confluencia de ambas parece simple en la teoría, pero en la realidad del día a día puede convertirse en una obra de titanes”, dijo un experimentado creativo de Nueva York al descartar la perspectiva.

Todo es cuestión de que aparezcan los titanes. No sería la primera vez que se los vea por el territorio de la publicidad mundial, ni tampoco la última.