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MARKETING 03.07.2017 | LATINOAMéRICA | HABLA EL MARKETER EN SU ÚLTIMO DÍA EN LA EMPRESA

Luis Gerardin: “Cierro un excelente y largo ciclo; es tiempo de algo nuevo”
Gerardin, en su último día en Coca-Cola: “Quiero darme tiempo no sólo para pensar, sino sobre todo para sentir”. (Foto: Marketers by Adlatina)

Luis Gerardin: “Cierro un excelente y largo ciclo; es tiempo de algo nuevo”

El viernes fue el último día de Gerardin como VP de marketing para Coca-Cola South Latin. De hecho, fue su último día en la empresa a la que entró hace más de veincicinco años. Para él, vendrá una etapa más vinculada a “colaborar con empresas y start-ups de la mayor diversidad de categorías e industrias posible”. Y para la empresa, la gestión de su reemplazante.

—Está claro que esto no fue una decisión de un día para el otro. ¿Cuántos años estuvo en Coca-Cola?
—Veinticinco. ¡Por supuesto! Desde que uno empieza a pensarlo, luego toma la decisión y finalmente se concreta, el proceso es larguísimo. Y diez años fueron en mi rol, que es algo bastante inusual.

—Antes de seguir: ¿cómo divide geográficamente Coca-Cola a toda Latinoamérica?
—En cuatro business units. La mía, South Latin, es la Argentina, Chile, Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay. Otra es México. Otra, Brasil. Y la última, Latin Center: todo Caribe más Colombia, Venezuela y Ecuador. Las más grandes son México y Brasil, pero están distribuidas en cuatro regiones bastante parejas.

—Regresando a su salida, que se entiende como el fin natural de un ciclo, ¿se puede hacer una miniprehistoria? ¿Qué había hecho antes de llegar a Coca-Cola?
—Claro. Es una etapa que yo divido en dos, con la colimba como quiebre. Yo estudiaba administración en la UBA y trabajaba en una financiera, y siempre digo que “me salvó la colimba”. Porque al regresar de mis catorce meses en infantería de marina caí en un carril distinto. Es cierto que pasé por bancos, pero ya en el área comercial: el Banco Río, el Banco del Interior y Buenos Aires y el Banco Sudameris, ya como jefe de producto de banca personal.

—Empezaba el vínculo con el marketing.
—Bueno, no tanto: la banca personal de un banco, en aquel momento, era bastante rudimentaria. Pero estando ahí me llamaron de Coca-Cola, y acá estoy, veinticinco años más tarde. Primero entré a operaciones, que pertenece al área comercial de la empresa: es la interfaz con los embotelladores. Y como yo era de los operadores que les “rompía los pies” a los de marketing con sugerencias o reclamos, un día se cansaron y me trajeron. Mi primer jefe ahí fue Rodolfo Echeverría, el actual vicepresidente global de creatividad y medios. Y pasé por casi todos los roles del área, hasta que llegué a gerente de marketing de la Argentina, allá entre 2000 y 2002, cuando agarré el momento de la crisis y pudimos hacer muchísimas cosas localmente. Una etapa de rebote de la marca que a mí, en lo personal, me dio mucha satisfacción entonces y credenciales después.

—¿Porque el terrible momento económico los desconectaba del mundo y podían innovar y crear de otro modo?
—Digamos que esta empresa siempre oscila, con mayor o menor grado, entre centralización y descentralización; y al tener una marca global siempre tiene muchísimo celo. Por esto, el grado de autonomía es relativo, y uno tiene que ir ganándoselo. Y las credenciales intelectuales —vinculadas a la estrategia y la creatividad— son las que más ayudan en esos casos. Un logro que siempre se vio ayudado por un hub como el de Buenos Aires, con su usina creativa.

—¿Tiene esa imagen Buenos Aires en el mundo Coca-Cola?
—Sí, sin dudas, y a escala global. Algo similar ocurre con South Latin, y va más allá de una fama, es algo medido: entre las casi veinte business units que hay en el mundo siempre se hace una competencia, una especie de Mundial interno, la Copa Woodruff (en homenaje a Robert Woodruff, presidente de Coca-Cola de 1923 a 1954). Para competir en esa copa primero hay que clasificar: lo hacen entre cinco y siete unidades de negocios. Y nosotros, es decir South Latin, clasificamos nueve veces y ganamos tres. Ninguna otra ganó tanto. Latinoamérica creció muchísimo en los últimos diez años, y fue modelo, por ejemplo, en trabajar en redes. Hay una competencia interna súper sana, y Latinoamérica, en eso, le sacó cinco o seis años al resto del mundo. Y en eso, en la Argentina, la sociedad que hemos alcanzado con el mundo publicitario siempre nos ha ayudado muchísimo.

—A aquella etapa de la crisis económica argentina corresponde el ya legendario Para todos, ¿no?
—Exacto. Visto desde hoy, yo diría que ese comercial resulta casi una anécdota, pero es cierto que constituyó uno de los hitos, que si bien fue algo puntual, luego voló orgánicamente. Diría que fue una genialidad proactiva de Martín Mercado que supimos pulir juntos y articular en el plan de un momento muy complejo.

—Sí, fue como una explosión.

—Tal cual, una explosión.

—Y así como existen las agencias de publicidad, que ya me dirá cuáles o cuántas son, ¿qué otros socios en esos temas tiene Coca-Cola? Pienso, por ejemplo, en BMC Innovation, que aporta buena parte de la mirada estratégica...
—Bueno, sí: ellos son uno de los partners con los que trabajamos en ese tema. Con ellos siempre hemos masajeado y peloteado estrategias y proyectos de toda índole. Pero hay otros, e incluso diría que internamente tenemos un equipo fuerte trabajando en esos temas: la postura de la empresa es tercerizar lo menos posible. Pero existen, obvio. En agencias, Mercado, Santo, David, Human, McCann, Wunderman y Geometry; y en algún momento con Del Campo Saatchi. En diseño, Sure Brand Design, La Industria y Hurra. Y en estrategia e investigación, además de BMC, también Cristina Navarro, Alexandria, Fernando Moiguer...

—Bien: he allí el abanico de colaboradores de su área. Pero en el relato cronológico estaba en esa crisis que le dio credenciales para su salto posterior, que fue en... ¿2006?
—Fin de 2006. Yo ya había empezado a trabajar regionalmente a cargo de toda la categoría de gaseosas, y a fin de ese año asumí este puesto. ¿Y qué balance hago? Yo siempre digo que Alex Fergusson, en el Manchester United, estuvo veinte, y que yo a veinte no llego ni loco. Uno tiene un ciclo natural. Muchas veces me han preguntado, eso sí, por qué no salí del país. Oportunidades he tenido, y varias muy atractivas, pero el reloj familiar no sincronizó. De todos modos no me arrepiento de haber elegido la familia: si lo hace así, uno no se equivoca.

—¿En qué consiste ser un marketer de Coca-Cola?
—Yo siempre digo que esta es una compañía de ideas y de relaciones. Es cierto que producimos outputs tangibles para el consumidor, como contenidos, experiencias, promociones, activaciones y, por supuesto, innovación de productos y empaques. Es cierto que es nuestra responsabilidad liderar todo eso, que se produzca y se ejecute. Pero diseñamos estrategias y planes, pensamos conceptos, casi como una gran consultora estratégica. Coca-Cola es muchísimo más, por supuesto, pero el valor que genera este edificio es muy intangible. Por eso siempre valoro lo increíble de esta empresa, que tiene un altísimo nivel de desafío intelectual y respira por sus marcas y, al mismo tiempo, una empresa de tremendo músculo y gran nivel de producción, ventas, canales y todo lo demás. South Latin solo implica 600 mil puntos de venta y cien millones de consumidores: es un monstruo. Y alimentar a ese monstruo con ideas, con piezas y con contenido es una maravilla.

—¿Cuál es su principal orgullo, sobre todo de estos últimos diez años?
—Para decirlo en términos mensurables, debo resaltar que, de los seis países que integran mi región, cuatro de ellos aparecen, en los rankings internos de la empresa, en el top ten mundial de los países en que Coca-Cola tiene mayor valor de marca frente a los consumidores: la Argentina, Chile, Bolivia y Paraguay son esos cuatro mercados.

—La pregunta final inevitable: ¿cómo sigue su carrera, qué va a hacer?
—(Risas) ¡Qué difícil, tener que ser vago al respecto! Porque en realidad todo está bastante pensado, pero no tengo anuncio alguno que hacer. Sí me gustaría colaborar con empresas y start-ups de la mayor diversidad de categorías e industrias posible, para generar soluciones y valor compartido de cuádruple impacto: para el negocio, para su gente, para el ecosistema de partners y para el entorno. Puliendo, por otra parte, la definición de propósito y de sentido, algo tan necesario en esta época y la que viene, con una ética y una estética que pivoteen principalmente alrededor de la autenticidad, como base de la generación de confianza, tanto para marcas como para compañías, para que puedan dar cuenta de relevancia y sintonía cultural y, ojalá, dar el salto de liderar cultura. Todo eso, además, facilitado por un contexto en el que la tecnología ha posibilitado, por un lado, que el poder haya pasado a manos de los consumidores, y, por otro, que las disrupciones puedan venir de cualquier lado y los cambios sean exponenciales. Eso sí: con quiénes será y con qué formato, es algo a lo que estaré dando forma y aterrizando próximamente.

—Para no tener nada que anunciar suena bastante concreto.
—Sí, “suena”. Porque lo digo bastante claro. Pero todavía tengo que terminar de hacer el unplug acá: estoy como en estado de reseteo y reconfiguración. Diría, incluso, que quiero darme tiempo no sólo para pensar, sino sobre todo para sentir. Porque puede haber una diferencia grande entre lo que se supone que uno sabe y debe hacer con lo que uno puede y quiere hacer. Y no necesariamente son la misma cosa: veré cómo lo voy articulando.