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MARKETING 12.10.2017 | GLOBAL | SE CALIENTA EL AMBIENTE DE CARA AL CMO LATAM SUMMIT

Jim Stengel explica cómo evitan GE y General Mills la autodestrucción
Stengel —aquí en su presentación de 2016 en Alltech Rebelation, en los Estados Unidos—, que ya ha visitado la Argentina por trabajo y por turismo, lo hará por primera vez como conferencista.

Jim Stengel explica cómo evitan GE y General Mills la autodestrucción

En un pasaje de su libro “Unleashing the innovators: How mature companies find new life with startups”, el maestro de los CMOs globales da la clave de su obra; en la nota, ese pasaje completo.

LAS ADQUISICIONES YA SON PASADO
Por qué las empresas como GE y General Mills se asocian con startups para evitar la autodestrucción

Por Jim Stengel
Autor de “Unleashing the innovators: How mature companies find new life with startups”, libro del que se extrajo este artículo.
Traducción: Joaquín Dondo


Casi ninguna de las empresas establecidas ha inventado algo realmente dinámico en décadas. Procter & Gamble, la empresa perenne y admirada (y mi alma mater) no ha lanzado ninguna marca transformacional desde Swiffer y Febreze a comienzos de los 2000, a pesar de que sí ha fortalecido marcas con buenas iniciativas, como ha hecho con Tide PODS, con Gillette Fusion y con Pampers Swaddlers.

Como en muchas empresas, la gente de P&G está más preocupada por la progresión de su propia carrera, y eso ha hecho que el crecimiento de las líneas principales de Procter se haya atenuado. Los ascensos son pocos y distantes entre sí. Los líderes están atados a lo prudente, lo seguro, lo probado, lo conocido. Al mismo tiempo, en lo profundo de su ser saber que algo tienen que dar.

Entre las empresas establecidas, hay algo semejante a la envidia empresarial. Codician la velocidad, la agresividad, la visión, la flexibilidad y —aceptémoslo— el factor “cool” de las mejores startups, el último imán de los talentos nuevos. Se dan cuenta de que de algún modo tienen que conquistarlo, recuperar una habilidad perdida hace mucho tiempo, sin perder todo lo que resulta vital para su negocio. En otras palabras, imagínese si Procter & Gamble tuviera una tecnología increíble para lavar las ropas sin agua: ¿cómo la comercializarían sin sacrificar Tide, Downy o Bounce? La esperanza es que embotellando alguna forma de emprendedorismo, una empresa madura puede rejuvenecerse.

El modo clásico de contagiarse del espíritu de una startup es comprarla, pero un montón de ejecutivos de empresas establecidas con los que he conversado están considerando las adquisiciones más como un último recurso. Las adquisiciones complementarias (dentro de una misma industria) corresponden a una escuela ya muy anticuada. Cuando el asunto es tratar con startups, el nuevo paradigma es asociarse.

Puesto en otros términos, el viejo arquetipo es casarse: adquirir una empresa hasta que la muerte —o el divorcio— los separe. El nuevo modelo se acerca más a tener amoríos: perder el tiempo con socios —con muchos a la vez— con el objetivo de adaptar sus necesidades mutuas. ¿Por qué limitarse a una sola relación cuando se pueden tener varias?

Pero ¿para qué? Hay casi tantas razones como empresas que se comprometen con ellas. Para adquirir experiencia en un tema particular, para empezar. Muy seguido, para agregar una línea vital para un negocio. Pero un sorprendente número de estas empresas que se asocian con startups lo hace para pescar en aguas nuevas y ver lo que les traen las mareas. Más notable aún, las corporaciones más vanguardistas están intentando rehacerse desde dentro, confiando en empresas jóvenes para enseñar y volver a enseñar los primeros palotes sobre cómo innovar mejor, volver a arriesgarse, tomar decisiones sin dolor, desarrollar nuevos productos y servicios más rápido y recuperar el instinto necesario para conseguir lo mejor y lo más brillante —tanto en lo que hace a nuevas contrataciones como a nuevos clientes— para la empresa.


UN CASO CON CONTRASTES

Probablemente no haya mejor modo de ilustrar la experiencia de la asociación que comparar los esfuerzos de General Mills y General Electric, cada una encarando como una lucha la titánica tarea de transformarse a sí misma. Ambas empresas legendarias, los casos tienen algunos puntos bien distintos cuando se trata de analizarlos en el tiempo y percibir la escala de las lecciones que los emprendedores dejaron a las empresas.

Creada en 2012, 301 INC empezó como una incubadora de nuevos productos para General Mills. Pero después de lanzar ocho nuevos productos alimenticios —uno de ellos, Nibblr, un servicio de snacks por suscripción—, la empresa se chocó contra un muro. ¿Qué pasó? “Concluimos que no podíamos tercerizar lo que estaba ocurriendo en el mercado —explica John Haugen, veterano con veinticinco años en General Mills y titular de 301 INC. Su equipo estaba a cargo de revitalizar las ventas de 17.000 millones de dólares de la empresa. Con más sobriedad, se dieron cuenta de que la empresa no estaba generando nuevos negocios al ritmo necesario—. No es que no logres encontrar ideas; es más bien que lográs conservar las grandes ideas”. Para estar seguros, cuesta pensar que algo así ocurriera en una empresa que, como General Mills, inventó categorías verdaderamente explosivas —sin adquirirlas o comprarlas de otra empresa— como Hambuger Helper, lanzada en 1971, o las barras de granola Nature Valley de 1975 (a pesar de que Haugen sí menciona el liderazgo de la compañía en productos como Go-Gurt, o Yoplait Tubes, y en haberles agregado semillas a muchos cereales).

¿Qué es lo que importa, en esta especie de sequía prolongada? Haugen, que ha dedicado casi la mitad de su vida a General Mills, señala las razones habituales en las que la innovación falla; razones que ya he oído una y otra vez en corporaciones grandes y maduras:
Que la gente equivocada haya sido puesta a cargo de la innovación.
Que se haya puesto a la gente correcta, pero que no se le dé nunca la oportunidad de producir algo interesante porque, como ocurre con todos los demás, están siendo constantemente siendo cambiados de área.
Que el tiempo y el dinero invertido no alcancen.
Que haya razones “de laboratorio”, en que los riesgos posibles están demasiado aislados de todo lo que atañe a la empresa.
Que haya tal carencia de verdaderas pruebas —tanto de fracaso como de éxito— que la excitación necesaria nunca se contagie al resto de la organización.
Que la “espada de Damocles corporativa” —esto es, la constante amenaza de recortar gastos— desaliente la innovación.


PEQUEÑAS INVERSIONES, PEQUEÑOS PASOS

Finalmente, 301 INC mutando en un grupo de riesgo. Hoy liderado por un equipo de quince, rápidamente invirtió en un puñado de startups, incluyendo Epic Provisions (que fue adquirida), Good Culture (un queso cottage orgánico y de alta refacción de proteínas) y Rhythm Superfoods (snacks a base de col, remolacha y otros ingredientes densos en nutrientes). Hace poco agregaron a su portfolio a D’s Naturals (productos que rinden a base de plantas), Farmhouse Culture (bebidas y alimentos probióticos) y Purely Elizabeth (granola de grano antiguo, harina de avena, muesli).

“Queremos ser un socio indispensable de esas empresas —dice Haugen. General Mills las ayuda a desarrollar sus canales de ventas, a generar consistencia en la calidad de sus productos y a construir estrategias de marketing y de branding, además de fortalecer sus operaciones. A menudo General Mills lleva las nuevas marcas a su tienda interna y les da a sus empleados la ocasión de mostrar los nuevos productos. Al mismo tiempo, cree firmemente que esto —invertir en startups— “es una herramienta estratégica vital para identificar el crecimiento futuro de General Mills”, según cierra Haugen.

Claro que esto es sumergirse en aguas desconocidas. Pero, además de probar nuevas potenciales extensiones de productos, al traer a estas startups a la compañía, General Mills está dando lugar a un aprendizaje bilateral. Los mandamases comienzan a comprender cuáles son los detalles de su clima corporativo que vuelven locas (y a veces espantan) a las startups: el síndrome del “agujero negro” dentro del cual tantas ideas desaparecen; el lentísimo ritmo que adquieren las cosas cuando hay que terminar algo; el hecho de que los contactos, por no decir los líderes, cambian constantemente y uno nunca sabe con quién estará lidiando la siguiente vez; y el hecho de que los ejecutivos pueden, a veces, comportarse con una arrogancia incomprensible. Los empleados de General Mills, especialmente los millennials, reciben también un impulso. Cuanto más al tanto están de lo que está sucediendo en 301 INC, más probable es que crean que la compañía tiene una relevancia estable y un poder duradero hacia el futuro.

Un grupo bastante ágil: 301 INC opera con un comité interno de media docena de personas que discuten áreas clave para la inversión. Existe un capital específico para utilizar cada año; la suma inicial se adaptará a la forma de la idea y al alcance de dicha oportunidad. Toda inversión, sin embargo, necesitará la aprobación de los directivos. “Tomo estas decisiones dentro del balance general de la empresa; no somos un ente independiente”, dice Haugen. Él cree que, en un sentido amplio,  su equipo aporta otros beneficios a la compañía. Una amplia selección de empleados de General Mills puede participar en “días de muestra” quincenales en los que analizan productos enviados por startups y envían sus opiniones 'sin vueltas'. En resumen, Haugen cree que 301 INC “ayuda a proteger el flanco de la compañía” invirtiendo en marcas que se alinean con marcas existentes y que posiblemente podrían aportarles nuevas áreas de crecimiento.


UNA AUSTERA MÁQUINA DE REJUVENECIMIENTO

Ahora exploraremos qué ha estado sucediendo de manera simultánea en GE, cuya reinvención de gran escala tiene unos años más que la de General Mills.

Los cambios en GE están prolijamente incorporados en un movimiento masivo llamado FastWorks, que abarca a toda la empresa y que ya se encuentra en su quinta reencarnación. El término incluye tanto un frenético objetivo de carácter declaratorio, con el énfasis en la velocidad, como un gesto de reconocimiento a su pasado (a Edison Machine Works, una compañía predecesora de GE dedicada a los motores eléctricos y los dínamos). La compañía se ha estado alejando de su historia reciente tan rápido como puede hacerlo una organización con más de 170.000 empleados asalariados y numerosos negocios multimillonarios. Ha echado por la borda su cartera de inversiones inmobiliarias, su unidad de artefactos domésticos y su rama financiera. Y recientemente ha desmantelado su rústica sede de Fairfield, Connecticut, para instalarse en la audaz, alegre y tecnológica Boston, en un edificio de vidrio de doce pisos que conecta dos antiguos depósitos de ladrillos. El diseño, de la firma de arquitectos Gensler, que será completado en 2018, pretende ser una unión entre historia y futuro.

Todo esto representa una profunda transformación en los objetivos. Jeffrey Immelt, CEO con varios años de servicio, dijo que para el año 2020 GE se convertiría en una de las compañías de software más importantes del mundo. Esto fue motivo de risas allá por 2011, cuando hizo pública esta ambición por primera vez. Hoy, con el foco puesto en los negocios industriales (motores para aeronaves, locomotoras, generadores de energía, equipos de gas y petróleo, equipos para imágenes médicas) y con aplicaciones basadas en la nube para que funcionen de manera más inteligente y eficiente, ese objetivo ya dejó de ser motivo de risas.

A lo largo de este realineamiento gigantesco, GE Ventures se ha asociado con alrededor de cien startups; algunas de ellas, desarrolladoras de productos de importancia estratégica que están en clara sincronización con sus negocios; otras, involucradas en ayudar a la corporación a redescubrir la agilidad y la velocidad. “Sé que a partir de las sociedades que hemos formado hemos redescubierto la habilidad de ser rápidos”, dice Beth Comstock, vicepresidente de la compañía, quien supervisa las Innovaciones Comerciales de GE y ha encabezado FastWorks. “Cuando sos una startup, no tenés muchos recursos; entonces tenés que tomar decisiones de forma rápida y en base a lo que tenés a mano”.

Los esfuerzos, diseminados en múltiples frentes, empezaron a comienzos de 2011 con la contratación de William Ruh, proveniente de Cisco Systems, quien tomó una inversión con derecho a porcentaje (una grubstake) de mil millones de dólares y montó una subsidiaria de software en San Ramón, California, para desarrollar un sistema operativo para las operaciones industriales de GE. Esa fue su primera gran bandera plantada en Silicon Valley. Las cosas en seguida tomaron ritmo. Ese otoño, Comstock asistió a la firma del nuevo libro de Eric Ries, El método Lean Startup, y le comentó a Immelt acerca de su premisa: que los emprendedores exitosos crean rápidamente un 'producto o servicio mínimamente viable' (MVP, por sus iniciales en inglés), buscan las opiniones de los clientes y luego lo modifican de acuerdo a estas opiniones. Prácticas que pueden sonar a lugar común para muchas startups, pero que representan un interesante consejo para GE y otras compañías bien establecidas.

Immelt invitó a Ries, un emprendedor de la tecnología, a realizar una presentación en el campus administrativo de GE en Crotonville. Poco después, GE lo incorporó a sus filas por varios meses. “En Crotonville, durante la capacitación de Eric, identificamos quince proyectos e incubamos talleres”, recuerda Viv Goldstein, directora global de aceleración de innovación de GE y cofundadora de FastWorks, que fue lanzado en el verano de 2012 para codificar los principios lean.

FastWorks 1.0 fue un intento por brindar “un marco personalizado de GE para nuevos servicios, productos y procesos; y por comercializar nuestros productos y servicios de manera más rápida y contando con el testeo del cliente —explica Goldstein, una británica cuya década en GE la sumergió en las disciplinas de fidelización de clientes y aprendizaje corporativo—Fue un gran desafío. En aquellos días, la gente no lo entendía”.

Pero GE rápidamente puso a prueba la propuesta. “Teníamos una turbina de generación de energía, un motor diesel que un equipo iba a lanzar”, recuerda Comstock, a quien conozco desde principios de la década del 2000, época en que compartíamos las mejores prácticas como directores de marketing de P&G y GE. “El equipo dijo «Nos va a llevar cinco años llegar al mercado»”. Pero ella estaba ansiosa por saber si los principios lean, que funcionaban tan bien en el desarrollo de software, podían ser aplicados a la manufactura. “Hablando con los ingenieros, casi podías ver los globitos de pensamiento sobre sus cabezas: «A ver, sabelotodo, estoy fabricando turbinas de gas; no puedo hacer una orden de cambio en un año. O sea, sí, es todo muy lindo, pero nunca va a funcionar en el mundo del hardware»”. Pero funcionó: GE creó la máquina en un año y medio.

“Tenemos muchos otros ejemplos en los que, al trabajar con startups, ellos nos han ayudado a movernos más rápido —cuenta Comstock—. Los emprendedores son excelentes a la hora de proveer nuevos productos y servicios que extienden líneas existentes”.

Pero son aun más potentes como agentes de cambio. “Necesitábamos salir afuera de nosotros mismos para que nos recordaran que, en realidad, teníamos capacidad adentro”, explica Comstock. Esto también podría funcionar como mantra para todas las empresas maduras. Las compañías que han pasado por sociedades exitosas con startups tienen tres veces más posibilidades de experimentar un gran impacto positivo a nivel corporativo. GE es el mejor ejemplo de este hallazgo.


PARA LOS QUE QUIERAN SABER MÁS
Los temas de los dos libros de Stengel —el anterior, publicado en 2011, se había titulado Grow: How ideals power growth and profit at the world's greatest companies—, más el contenido esperable de un educador de CMOs como Stengel, formarán parte del workshop de cuatro horas que dará comienzo al CMO Latam Summit del 14 de noviembre en el hotel Four Seasons Buenos Aires: para solicitar más información o para inscribirse, ingresar al sitio web del evento o escribirle a María Belén Martínez Cima a mbmartinezcima@adlatina.com.