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PUBLICIDAD 24.11.2017 | GLOBAL | AFIRMACIONES DEL CHAIRMAN DE DDB

Cuánto aprendió Keith Reinhard sobre el pago a las agencias
El autor, Keith Reinhard, es chairman emérito mundial de la agencia DDB. (Foto: The Advertising Club of New York)

Cuánto aprendió Keith Reinhard sobre el pago a las agencias

(Ad Age) – El chairman emérito mundial de la agencia DDB expresó varias reflexiones sobre los acuerdos de compensación al trabajo de estas entidades.

DDB lanzó en 1990 un modelo de compensación llamado “Total Creativity. Guaranteed Results”, del cual Keith Reinhard, chairman emérito mundial de la agencia del grupo Omnicom, afirmó que había logrado una muy buena prensa pero pocos adeptos.

Reinhard manifestó que la nota de AdAge titulada ¿Cuánto valen las ideas de agencias? le hizo pensar en el modelo de la agencia y en lo que se ha aprendido a lo largo de los años, incluido el hecho de que estaba mal usar la palabra garantía. Lo que sigue son reflexiones del publicista sobre los acuerdos de compensación al trabajo de los equipos creativos:

“Un acuerdo sobre los resultados es mejor que uno basado en performance, porque el último permite al cliente hacer juicios subjetivos a fin de año acerca de aspectos de la actuación de agencia que no tienen nada que ver con sus logros. ‘Ellos tardaron dos días en responder a mi llamado telefónico’, podría bajar la evaluación desde cinco puntos a cuatro, y permitir al cliente pagar un bonus menor. De la otra forma, es difícil discutir”

“Los CMOs son a veces renuentes a compartir todos los detalles de sus negocios, lo que una agencia necesita para prometer y acordar un resultado específico. Retener conocimiento es un clásico gambito del poder, y algunos clientes aman ejercitar ese recurso para mantener a la agencia ‘fuera de base’. Yo nunca entendí por qué eso es bueno para cualquiera de las dos partes”.

“Los clientes y agencias pueden ser reticentes o incapaces de ser específicos sobre los resultados deseados. Algunos anunciantes golpearían la mesa y dirían: ‘Tenemos que dar vuelta esta marca patas arriba’. Como sabemos, eso podría significar un número de indicadores de performance, tales como adquirir nuevos usuarios (¿cuántos?), convencer a los actuales a comprar más (¿cuánto?), incrementar la distribución (¿en qué medida y en qué canales?) y aumentar el espacio en las góndolas (¿en qué medida y en qué outlets?)”.

“Lograr alguno de los puntos recién citados requiere tiempo y dinero. Y cuanto más uno tiene de una cosa, menos necesitará de la otra. Conseguir un número X de nuevos usuarios en las siguientes dos semanas costará probablemente mucho más que conseguir el mismo número en los siguientes dos años. Pero el presupuesto seguirá siendo hecho independientemente de las fijación de objetivos”.

“Finalmente, los CMOs aseguraron que no conocían cuánto presupuestar para un acuerdo, el costo de lo cual podría no estar estimado con precisión. Mi propia respuesta fue: ‘Fije su presupuesto suponiendo el éxito. Si nosotros no entregamos los resultados, entonces usted tendrá un dinero extra a fin de año, así usted lucirá bien en cualquiera de los resultados’”.

“Espero vivir lo suficiente para ver lo que Harris Diamond (chairman y CEO de McCann Worldgroup) describió como ‘una compensación que esté más allá de la base de acuerdo de los fees en el éxito de su idea’. La industria necesita desesperadamente de eso”.