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MARKETING 28.09.2015 | GLOBAL | DIáLOGO CON EL GURú NúMERO UNO DEL MARKETING MUNDIAL

Jim Stengel: “Sueño con que todos los ceos del mundo salgan del marketing”
Stengel: “Ojalá hubiera más marcas originarias de Iberoamérica que se convirtieran en globales. ¡Quizás puedan aprender alguna lección de mi libro!”. (Fotos: Gino DePinto)

Jim Stengel: “Sueño con que todos los ceos del mundo salgan del marketing”

El estadounidense Jim Stengel, que sorprendió a la industria cuando en 2008 abandonó el cargo de director global de marketing de Procter & Gamble para convertirse en consultor, dirigió en Cannes por quinta vez la Jim Stengel Young Marketers Academy. Allí, Marketers by Adlatina se reunió con él varias veces hasta completar una semana de diálogos que permiten conocerlo a fondo. La versión completa es la nota de tapa de la primera edición de la revista: aquí, algunos de sus tramos principales (*).

Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Marketers by Adlatina
Desde Cannes, Francia


En diciembre de 2011 Jim Stengel publicó el libro Grow: How ideals power growth and profit at the world's greatest companies: una investigación realizada junto a Millward Brown Optimor —hoy, Millward Brown Vermeer— que se basa en el desempeño de las cincuenta marcas que, construidas sobre ideales, más crecieron en la última década. Hoy a ese listado se lo conoce como Stengel 50, el libro pasó a ser lectura obligada de todos los marketers del mundo y su autor confirmó lo que ya era desde que en 2001 empezó a pergeñar en su mente la idea de las marcas que se distinguen de las demás: el gurú número uno del marketing mundial. Nacido el 5 de mayo de 1955 (“siempre me gustó que mi fecha de nacimiento fuera el 5/5/55, aunque no sé si significa algo especial”) y crecido en Pensilvania, fue desde 2001 hasta 2008 el director global de una corporación multimarca, Procter & Gamble, con un presupuesto publicitario anual de 8.000 millones de dólares (el más grande del planeta) y una fuerza de marketing de 7.000 personas. Las ventas de P&G se duplicaron durante los siete años en que Stengel ocupó ese cargo, y eso llevó a que la empresa fuera reconocida, en 2008, como Anunciante del Año en Cannes Lions. En ese mismo lapso, Stengel había sido reconocido cuatro veces como el número uno en la lista. Pero en 2008 Stengel dejó la corporación a la que había dedicado veinticinco años de su vida y se convirtió en consultor. Hoy, con oficinas en Cincinnati y casa en San Diego, es un ciudadano del mundo que conversa codo a codo con los directivos de las principales compañías del mundo y no deja nunca de aprender: lo mismo que lo entusiasmaba cuando, a los 22 años, era periodista de la revista Time.


—¿Cuándo y cuál fue su primera relación con el marketing?
—Uau. Nunca me habían hecho esa pregunta. Creo que voy a tener que retrodecer hasta mi infancia. Mi primera relación con el marketing...

—... o que al menos, recordado con sus conocimientos de hoy, le permita saber que aquello era marketing.
—Comprendo. Mi familia no tenía demasiado dinero por entonces. Éramos una familia grande y católica, de seis hijos. De modo que yo crecí trabajando. Repartía diarios, por ejemplo, e incluso libros: tenía mis propios clientes, y si lo hacía bien recibía propinas. Con lo cual, recuerdo que yo intentaba que tuvieran una buena experiencia conmigo, así que en vez de dejarles el diario en el piso les golpeaba la puerta, les preguntaba cómo estaban y si podía ayudarlos en algo, y si veía algo roto en la casa les proponía arreglarlo... Todo lo cual me permitía tener buenos ingresos como repartidor de diarios. Y la cosa no terminaba ahí, porque también me acercaba a la gente que tenía jardines y les cortaba el pasto, me ocupaba de sus cosas.

—¿Qué estudió, y dónde?
—Bueno, para ser honesto, mientras estaba en el colegio secundario nunca me interesó mucho la idea de ir a la universidad. Yo sólo quería divertirme y... ¡jugar al fútbol! Fútbol americano, quiero decir. Por las escuelas pasaban hombres, enviados por los clubes, que se dedicaban a reclutar jugadores con futuro: yo soñaba con ser uno de esos. Hasta que de pronto el objetivo de mi entusiasmo cambió y pasó a ser ¡la actuación! Y llegué a la universidad con eso como gran pasión, de modo que comencé a estudiar lo que allí llamamos Liberal Arts, cuyo corazón son dos materias: Historia y Letras. Fue una carrera que me abrió enormemente la mente, me llevó a enamorarme de la escritura, me permitió disfrutar tremendamente de hablar en público (básicamente como actor)... y me llevó, a mis 22 años, a estar completamente convencido de que mi futuro era ser escritor y a ingresar, llevado por esa convicción, al imperio Time Inc, donde me convertí en periodista de la revista Time. Pero de pronto me di cuenta de que las verdaderas decisiones no se tomaban en la redacción, sino en el departamento comercial. Las tomaba la gente que conducía el negocio. ¡Y yo no coincidía con muchas de sus decisiones!

—De pronto descubrió que ese era el lugar para estar.
—Exactamente. Porque para mí lo peor era que la gente dedicada a los contenidos y a la parte creativa no tenía ningún diálogo con la gente que conducía el negocio. De modo que tomé coraje, crucé esa línea y les dije: “Perdón, yo soy periodista en la revista, pero me encantaría hablar con ustedes, y quizás incluso hacer algún trabajo: si me dejan, tal vez participar en algunas de sus reuniones, o incluso escribir algunos de sus textos promocionales”. ¡Y me aceptaron, y yo pronto descubrí que había hecho lo correcto, porque mis nuevas responsabilidades me encantaban!

—El marketing empezaba a convertirse en un horizonte con futuro.
—Sí, aunque obviamente no pensaba de él lo mismo que pienso ahora. Si tengo que resumirlo en una frase, diría que el gran cambio fue que en el comienzo de mi carrera lo que yo necesitaba era información y datos, y a medida que fui creciendo fui confiando cada vez más en mi intuición. Ese fue, a mi juicio, mi gran aprendizaje en mis veinticinco años en P&G. Y el otro, el que proyectó Dana Anderson, de Mondelez, aquí en su clase de ayer, ese proverbio africano que dice “Si querés ir rápido, andá solo. Si querés llegar lejos, andá en equipo”. El equipo es siempre lo más importante.

—En América Latina amamos el fútbol. En fútbol, el ideal se llama gol. Pero cuando un equipo está perfectamente alineado detrás de un mismo objetivo, que obviamente es convertir goles, también se usa una palabra distinta, una imagen distinta: hambre. Se dice que es un equipo hambriento. ¿Podría aplicarse esta imagen a las marcas?
—Bueno, el hambre es un modo distinto de llamar a la energía. O la ambición. ¡Sí! Y además es muy fácil detectar cuando un equipo tiene hambre. Y por otra parte, ¿cuántos equipos formados por súper estrellas no tienen buenos rendimientos? La clave es siempre trabajar juntos. A lo largo de la vida uno va conociendo, en distintos niveles —en la escuela, en la universidad, en su grupo de amigos— a personas que son buenas en prácticamente cualquier deporte. ¡Eso es porque tienen un ideal! Es casi una forma de vida, diría yo.

—La teoría de las marcas construidas sobre ideales surgió de usted, un hombre de marketing. ¿Cree que el marketing es el área que mejor comprende esos ideales, o que incluso se comporta según ellos? Y si fuera así, ¿no sería razonable pensar que la mayoría de los ceos debería provenir de esa área?
—Sí, pienso que sí, y me gusta mucho ver que esto va poco a poco convirtiéndose en tendencia. Creo que el marketing es un lugar absolutamente único para desarrollarse, básicamente porque los marketers se acostumbran a usar los dos lados del cerebro, el izquierdo y el derecho. Y los mejores marketers suelen tener excelente relación con sus ceos. Con esas dos condiciones, creo que es absolutamente lógico que los mismos marketers se conviertan en ceos. Y por otro lado tienen también la ventaja de estar cerca de las agencias de publicidad, que usan más el lado derecho del cerebro, pero entienden todos estos conceptos muy rápidamente y pueden ser muy útiles ayudando al CMO en su rol de ceo. Conclusión: estoy seguro de que esta tendencia va a acentuarse con el tiempo, y para estar seguro de ello, alcanza con mirar el caso de P&G, donde todos los ceos vienen del marketing. ¡Todos! Y lo mismo en Unilever.

—Entre sus 50 marcas sólo aparecen tres de Iberoamérica: Natura, Petrobras y Zara. Hablando de marketing, ¿usted considera que las marcas latinas todavía tienen mucho que aprender?
—Bueno, el primer punto es que muchas de las marcas globales que figuran en la lista son gigantescas en Iberoamérica. Pero sí, quizás tengan todavía un largo camino por delante. Es algo muy parecido a lo que ocurre con China. Quizás en Iberoamérica deberían lograr que la creatividad que ostenta la industria publicitaria, muy influida por la Argentina y por Brasil, se traslade a las empresas, a las marcas, a los productos. No todas las grandes marcas nacieron en los grandes mercados: tomemos el caso de Red Bull, por ejemplo, que arrancó en Austria. O algunas grandes marcas de cerveza, que vienen de mercados muy pequeños. Sinceramente, ojalá hubiera más marcas originarias de Iberoamérica que se convirtieran en globales. ¡Quizás puedan aprender alguna lección de mi libro! (risas)


Stengel se pone de pie, estrecha la mano y deja a este cronista solo, sentado en el salón comedor de este imponente Hotel Majestic y con la cabeza a mil revoluciones. ¿Será todo tan simple como lo cuenta él? ¿Por qué serán tan pocas las marcas que, en todo el mundo, logran verdaderamente entrar en el corazón de la gente? ¿Cómo estaría compuesta esa lista si en vez de marcas estuvieran los marketers que las crearon? En todo caso, gigantesco desafío el que queda en pie para los marketers de la región: tres marcas en 50 es realmente muy poco.


(*) Para acceder a la versión completa adquiera la revista escribiendo a negociosmarketers@adlatina.com.

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