Con 19 años de permanencia (y la cuenta sigue), la directora de marketing de Emerson, Kathy Button Bell, es una anomalía. Superando el promedio de permanencia de la CMO Fortune 500 hasta cinco veces, es obvio que tiene algunos secretos para sobrevivir, especialmente porque la martech ha modificado (y radicalmente) de manera continua el marketing B2B. Particularmente, ella ha tenido al mismo director ejecutivo de apoyo, David Farr, durante todos esos años. Y se ha convertido en un hábito de colaboración interdepartamental, buscando activamente la colaboración de sus compañeros y evitando las guerras territoriales.

Pero incluso eso no justifica toda su historia.

La resistencia de Bell también se puede vincular a su capacidad para impulsar nuevas iniciativas en el momento justo, y luego respaldarlas con datos de investigación que sus ingenieros considerarán. En los últimos dos años, ha liderado una “Iniciativa de valores” que ayudó a sacar a la compañía de un período difícil. De hecho, febrero marcó el lanzamiento de una nueva campaña de marketing que hablaba de estos valores en acciones para los clientes de Emerson. Una gran aficionada por la reducción de la complejidad, en esta entrevista, Bell ofrece múltiples perspectivas con poder de permanencia.

–Como CMO, ¿cómo aborda la cambiante cultura de la empresa?
–Creo que una de las cosas clave que un CMO debe hacer es poner el dedo mojado en el aire y ver para dónde sopla el viento. Cuando el negocio es bueno, debe aprovechar al máximo ese momento y llenar de optimismo a la organización. Y si están corriendo, tratar de que corran. Siempre quiere acelerar el cambio positivo. Y si las cosas son difíciles, como lo fue en 2009, hacer lo posible para encontrar lo positivo y ser optimista. Tratamos de ser la cara optimista de los negocios globales, ayudando a nuestros clientes a innovar para salir de los problemas. Pero sobre todo, como marketers, tenemos que mantener la organización en marcha, contenta y entusiasmada con lo que se está haciendo.

–¿Cómo logra que todo esto suceda?
–A través de un montón de maneras diferentes. Algo que hicimos fue examinar tanto los momentos difíciles como los buenos para determinar los sentimientos del personal. Fue un momento en el que pasamos por la tensión de la transformación, ya que redujimos la empresa antes de que volviéramos a crecer. Entonces, les preguntamos qué estaba doliendo, en qué estábamos mejor y qué debíamos hacer para tener más éxito. 13.999 empleados nos dijeron las tres cosas de las que estábamos hechos y las cuatro cosas que tenemos que hacer mejor para tener éxito. Ellos escribieron su propio plan.

–¿Se trata de una encuesta anual?
–No, lo hicimos tan pronto como pasamos por la transformación, aplanando la empresa y dividiéndola en dos partes, para hacernos mucho más enfocados, en vez de cinco. Y parecía el momento perfecto para unificar la organización con un conjunto de valores.

–¿Qué acciones tomó usted como resultado de los hallazgos?
–Primero, comenzamos totalmente desde cero en nuestro sitio web y, al mismo tiempo, implementamos nuestra iniciativa de valores. Emerson.com tenía más de 750.000 páginas, una pesadilla. Ahora, el sitio web se ve y se siente mejor. No obstante, ese no fue el mejor beneficio, sino que era que los empleados trabajaran juntos para hacerlo, lo cual produjo mucha unidad y colaboración. No tenían elección. Lo mismo con la iniciativa de valores: en un año, la organización necesitaba algo a lo que aferrarse y estos programas unían a todos.

–¿Cómo llegó la historia de los valores a sus empleados?
–Creo que siempre hay que hacer lo que es un poco inesperado para mantener la atención de la gente y mantenerla interesante para la gente. Cuando lanzamos nuestros valores, utilizamos a los niños. Entrevistamos a 72 niños sobre valores. ¿Quién quiere escucharme a mí o incluso a Dave Farr, nuestro CEO, hablar sobre valores? Eso es increíblemente aburrido. Entonces, dejamos que los niños de la organización lo hagan, lo cual si usted no ha visto el video, debe hacerlo. ¡Es simplemente increíble!

–Al pensar en su mensaje, ¿cuáles son sus principales ejes?
–En primer lugar, tratamos de mantener una lente. ¿Qué lente hay que poner? Siempre debe ser sobre algo que podamos ver en el futuro. Es una promesa de seguir adelante. Tratamos de elegir temas que sean muy sensibles al medio ambiente, como ayudar a mil millones de personas más que respiran libremente con China, reemplazando toda la calefacción de carbón, y cosas como esas que son solo positivas, con propósito. Conectaríamos todo a nuestras cinco “causas nobles”, una para cada uno de nuestros negocios. Esos son nuestros sostenes. En cuanto al aspecto y la sensación, apostamos por lo claro, limpio y ordenado. Y nos encanta que la gente esté en el centro.