Por Jorge Raúl Martínez Moschini
Director de Adlatina

El WPP Group publicó sus resultados a un año de haber enviado a sus 100 mil empleados a trabajar desde sus casas durante la pandemia y, como otros holdings, el tema coherente es que los números no son tan bajos como parecía, sugiere un artículo de Ad Age.

Específicamente, Mark Read ―CEO de WPP― dijo que las ventas netas de la compañía pasaron desde una caída del 15,1% en el segundo trimestre de 2020 a una caída del 7,6% en el tercer trimestre y un 6,5% en el cuarto: “A pesar de que nuestras ventas netas bajaron un 3,2% y que tuvimos una declinación del 1,4% en nuestro margen operativo, nuestra deuda neta del año se ubicó en 700 millones de euros, la más baja desde 2004”.

“El pesimista se queja del viento; el optimista espera que cambie; el realista ajusta las velas”, parafraseó William Arthur Ward (1921-1994), autor de Fuentes de la fe. Los tiempos pandémicos intensificaron los ajustes y los grandes holdings globales iniciaron procesos de adaptación. En algunos casos, como WPP y Publicis, con acciones más contundentes y arriesgadas. Y no debe llamar la atención que las novedades se repitan en los restantes. Porque si existe algo que les grita la realidad es la necesidad de acomodarse y guarecerse para lo que viene.

El dedo infectado

Marcos Golfari, quién comandara la operación de Ogilvy en la región por años, recuerda que a Kellogg’s en los años 80 en la Argentina le resultaba muy difícil introducir el hábito del desayuno con cereales y su presidente global de ese entonces, Frank Lanborn, les decía que “una infección en un dedo puede llegar muy pronto al corazón”. Y ese era el motivo por el que muchas agencias montaban operaciones en los mercados chicos y menos rentables siguiendo a sus clientes.

Hoy todo ha cambiado, el mundo de la publicidad está dominado por seis o siete holdings propietarios de todas las grandes networks. Y esos holdings ingresaron en la fase de reducción de gastos, sobre todo en los mercados más chicos. Latinoamérica, pese a que en su conjunto en algunos casos llega a superar el 10 por ciento de los ingresos globales, al disgregarse por países cuenta con varios mercados de bajos ingresos. Al punto tal que, en líneas generales, Brasil y México suman el 70 por ciento de la facturación anual.

Para Golfari puede resultar innecesario mantener las operaciones de las filiales de redes en todos los países, al menos con estructuras completas: “Los clientes siempre estarán cobijados en el seno del holding y resultarán beneficiados”. Qué quiere decir con esto: WPP es propietaria de Wunderman Thompson, VMLY&R, Ogilvy y AKQA Grey, entre otras. “Si una de estas redes decide achicar su operación en un país, siempre estará bajo el paraguas de los servicios de WPP”. Además, en la era del Zoom, las comunicaciones entre agencia y cliente se pueden realizar de modo online.

Una reflexión lógica sobre la situación actual que permite inferir la posibilidad de que continúen los mergers entre las networks. De hecho, Juan Pablo Jurado ―CEO de Wunderman Thompson Latam―, en una entrevista publicada recientemente por Adlatina, adelantó el acuerdo de WT y Grey en Colombia y Perú de unificar sus áreas administrativas: “Es un trabajo en conjunto para optimizar costos y generar sinergia entre ambas compañías, como ocurre en otras industrias. Nos permite hacer más eficientes las operaciones de forma colaborativa, pero tanto Grey como Wunderman Thompson van a seguir existiendo en ambos países”.

Finalmente, hace unos días, Wunderman Thompson nombró a Victoria Cole CEO de las operaciones de Chile y la Argentina.

Cambios de poder

Mientras WPP ahondó la huella en el camino de las fusiones, Publicis Groupe abrió Le Truc, un centro neoyorquino de excelencia creativa que une a más de 600 creativos, productores y estrategas de las agencias de NY del holding en un espacio común. “El espacio físico de Le Truc unirá a los equipos de Publicis, Digitas, Razorfish, Rokkan, Saatchi & Saatchi y Publicis Media”, aseguró su líder Neil Heyman ―quien antes era el número dos de Droga5―. A la vez, cuando se les preguntó si la introducción de Le Truc provocaría la dilución de las varias marcas de agencia del Publicis Groupe en Nueva York, los fundadores dijeron que el resultado será completamente opuesto: “Fortalecerá los puntos de vista y enfoques creativos que tienen las agencias”, señalaron.

Por su parte, el grupo Dentsu, en Latam entró en una etapa con cambios de nombres en la conducción y el lanzamiento de la nueva iProspect y su reposicionamiento como una “agencia de medios con ADN digital y de servicios”.

En tanto, el mundo de la publicidad continúa en vigilia esperando los movimientos del coloso Omnicom, propietario de BBDO, DDB y TBWA, entre otras networks.

Apuntes y señales

Un “viejo lobo” del mundo corporativo señala algunos detalles concretos que sufren hoy las agencias y los clientes:

-Miedos de los clientes a equivocarse. Esto genera que se valore el seniority de la agencia que le presta servicios: “El cliente está abrumado por la exigencia de resultados”.

-Nadie compra los overhead, “no hay forma de defenderlos”. Rodrigo Grau, partner de la indie Isla, recuerda una situación de cuando estaba al frente del departamento creativo de JWT Brasil: “Un cliente me dijo: ‘Entran a la reunión veinte y hablan dos. Hay dieciocho que son overhead’”. La idea se paga, pero ya no sucede lo mismo con la gran estructura. Un problema que también se genera en las indies que manejan gran volumen: caen en lo mismo que las multinacionales.

-Juniorización de los clientes. Son casos en los que talento de la agencia no tiene buen correlato con el cliente por la falta de ascendencia de este último en su propia compañía.

Agencias de medios, las mimadas de los CFOs

Luego de un chequeo realizado entre más de veinte experimentados profesionales de la industria en la región, algunos con performance global, todos concuerdan con que las centrales de medios son el negocio más rentable de las redes y holdings.

“Las centrales de medios, ahora agencias, siempre han sido el negocio ―sostiene un funcionario corporativo global―. Además, se transformaron más rápido. Han vivido otro fenómeno, que es la atomización de los medios”. Y concluye con una paradoja, que los mismos holdings se encargaron de destruir: “Un viejo sueño de las corporaciones es volver a juntar centrales de medios con agencias creativas, porque lo ideal es tener los medios en casa”.

La segunda función de las plumas

La pandemia aceleró tendencias, desnudó debilidades y también descubrió fortalezas. Es un proceso que aún no concluye, pero que ya permite visualizar un horizonte. Al menos se ve una línea que parece el camino.

Inclusive actividades, personajes o empresas que realizaban una actividad secundaria pasaron a tener un rol primordial. J. Walter Thompson siempre figuró en las marquesinas más que Wunderman; Young & Rubicam, mucho más que VML; o lo mismo Grey con AKQA. Hoy tiene mucho más peso en la gestión un CFO que un director creativo. Siendo que una agencia se posiciona por el valor de sus ideas y el talento de sus creativos.

Las agencias de medios siempre fueron el patito feo de la actividad, siempre opacadas por el brillo de los mad men cuando estaban integradas y cuando no. Y, como sucede en la fábula de la tortuga versus la liebre, no importa quién arranca primero, sino quién llega a la meta.

“Ahora sabemos que los dinosaurios tuvieron plumas antes que alas; por lo tanto, originalmente las plumas no eran para volar ―explica Mike Benton, profesor de paleontología de la Universidad de Bristol―. Pensamos que, al principio, desplegaban sus plumas coloreadas para exhibirse. Después, cuando evolucionaron, resultaron fundamentales para volar”.