La Divina Comedia digital: cómo elegir en qué esquina bajarse

Esteban Socorro, vicepresidente de transformación digital para el Cono Sur de Latinoamérica en Coca-Cola, enumera los nueve retos culturales que proponen las nuevas tecnologías.

Por Esteban Socorro (*)
VP de transformación digital para el Cono Sur de Latinoamérica en Coca-Cola


El mundo está cambiando de manera exponencial. La revolución digital está transformándolo todo y todos quieren subirse al tren del cambio. Empresas, instituciones, colegios, universidades, comercios, hospitales y hasta el mismo estado, están buscando la forma de acelerar sus procesos de transformación digital que prometen el paraíso de la eficiencia, la magia de la instantaneidad, la omnipresencia de la ubicuidad y la sabiduría plena de la inteligencia artificial. Todos queremos llegar al paraíso digital, a la tierra prometida de los Amazon, los Google y los Facebook, donde todas las experiencias parecen más agiles, más fluidas más perfectas.

Claro, todos queremos ser digitales, pero para aquellos (personas, u organizaciones) que no nacimos digitales y que debemos reconvertirnos, el proceso de transformación no es nada ágil ni fluido. Lamentablemente al paraíso digital  no se llega solamente con la incorporación de nuevas tecnologías o softwares,  o contratando un equipo paralelo digital que nos va a resolver todos los problemas. La digitalización es ante todo la desestructuración de infinitos hábitos, procesos, vínculos y relaciones de hacer y de poder que definen las formas de operar que tenemos como personas o instituciones, para descomponerlos, depurarlos y agilizarlos. Digitalizarse conlleva desaprender las formas en que sabemos cómo se hacen las cosas para re aprenderlas a hacer de otra manera más simple, más fluida y más veloz. 

Todos aquellos que alguna vez hayan atravesado por un proceso de cambio de un mal hábito (una dieta, dejar de fumar, sedentarismo) van a estar de acuerdo conmigo en que alcanzar ese nuevo habito requiere siempre de atravesar por un infierno de tentaciones, frustraciones y condenas que  muchas veces nos hace abandonar antes de llegar al paraíso del cambio. En ese sentido, permítanme advertirles a todos aquellos que aspiren al “paraíso digital”, que antes de ver la luz, como el nuevo Dante de la vida moderna, tendrán que estar dispuestos a atravesar los círculos del infierno de la transformación digital.

La transformación digital dentro de cualquier organización empieza con el convencimiento de su Líder de que la digitalización, aparte de inevitable es crucial para el desarrollo de los objetivos de la organización.  A diferencia de muchas transformaciones organizacionales que pueden generarse de abajo hacia arriba, la digitalización de las organizaciones conlleva un nivel de cambio tan profundo que es imposible realizarla sin la visión, la voluntad y el soporte de quienes la dirigen. La transformación digital implica cuestionarse lo principios de valor sobre los cuales se fundan esas mismas organizaciones y estar dispuestos a destruirlos para construir unos nuevos. Es decir estar dispuestos a transformar el modelo de negocio o de poder sobre el cual se fundó, creció y fue exitosa esa organización y crear uno nuevo sin tener certeza de cuál es ese modelo ni de si el mismo va a ser igualmente éxito.

Quizás los ejemplos más evidentes de la dificultad de atravesar este proceso y de las consecuencias nefastas de no lograr la transformación son los de Kodak y de Blockbuster. Paradójicamente estas empresas fueron incapaces de reconvertir digitalmente su modelo de negocio de manera tal de dar respuesta a la demanda exponencial de los productos (piensen en la cantidad de fotos que tomamos, y de videos o series que vemos hoy en día) que ellos comercializaban. Claro, es fácil decirlo hoy, cuando los resultados están a la vista, pero quien hubiera tenido el coraje 30 años atrás, de iniciar el desmantelamiento de un modelo de negocio como el de Kodak, con millones de dólares invertidos en infraestructura, tecnología en químicos, rollos, sistemas logísticos y de distribución, acuerdos comerciales, con clientes y canales que funcionaba eficientemente y  exitosamente en todo el mundo. No parece fácil atravesar ese infierno sin tener la certeza de lo que puede surgir. Por otro lado, uno podría alegar que Netflix gano la carrera contra Blockbuster porque se animó a realizar esa reconversión al digitalizar todos sus contenidos y salir del alquiler físico de DVDs con un sistema de distribución por correo y pasar al modelo de subscrición online. Lo beneficios en este caso parecen evidentes. Esto es cierto, pero también es importante comprender que el reto de transformación digital de Blockbuster era muchísimo más complejo dada la escala global que había alcanzado  y la cantidad de activos (locales, empleados, socios, procesos) que tenía que reconvertir cuando la disrupción tecnológica alcanzo su industria.

Como vemos de estos dos ejemplos, no es sencillo tomar la decisión de enfrentar la transformación digital de una organización, sobre todo cuando esta implica repensar el modelo de negocio y desmantelar los activos de valor que la sostiene. Esto conlleva un dilema extraordinario para todo líder de una organización que busca reconvertirse a la nueva era. Debe por un lado mantener y eficientizar el modelo de funcionamiento actual, de manera de generar los recursos necesario que solventen en paralelo la reconversión digital en su etapa más ineficiente, cuyo principal objetivo es desarticular el modelo de negocio que la está financiando. Este proceso es extremadamente complejo y difícil de transitar. Para eso el líder de la organización deberá encontrara un pequeño grupo personas adecuadas, dispuestas a atravesar los infiernos culturales de la inercia organizacional, para llegar al paraíso de la transformación digital.

Buscando al Dante digital

Antes de adentrarse en los laberintos de la reconversión digital es clave seleccionar el guía. Al igual que el Dante, el líder digital deberá ser consciente y estar dispuesto a atravesar el infierno  de la inercia organizacional para conseguir su objetivo. Toda organización por mas convencida que declame estar con el cambio digital inevitablemente saca a relucir su sistema de anticuerpos que la defiende de cualquier cambio que intente mutarla hacia algo distinto. Y la transformación digital implica una mutación en el ADN de toda organización. Los anticuerpos organizacionales no aparecen como ajenos al cambio sino como sistemas de protección y control que la misma organización se impone para minimizar riesgos y proteger eficiencias. Las áreas de legales, recursos humanos, finanzas y sistemas son grandes portadores de protocolos cargados de anticuerpos (y está bien y es lógico que así sea ya que su función es proteger y minimizar los riesgos dentro de la organización), como también lo son los grandes expertos portadores del saber histórico, que saben cómo funcionan y como se hacen bien las cosas en las diferentes áreas dentro de esa organización.  Es por eso clave que nuestro líder tenga un gran convencimiento de que la transformación digital es el único camino posible a transitar y que el camino no va ser fácil.

Esto, que cuando miramos al interior de nuestra propia cultura nos es imposible de ver, resulta evidente cuando miramos fuera de nuestra organización y nuestra cultura. Uber, AirB&B, Amazon, son ejemplos donde un competidor digital por fuera de una industria aprovecha la tecnología para ser disruptivo  y evidenciar el valor obsoleto existente en ella. Pero el caso quizás más resonante de transformación digital interna es el de Domino´s Pizza, que reconvirtió todo su negocio (incluyendo sus producto, estructura organizacional, locales, sistema de pedidos) transformando completamente su ecuación de valor para reconvertirse hoy en lo que su CEO  define como “una empresa de tecnología que produce y distribuye  Pizzas” (la acción de Domino’s subió de $8,76 a $160 dólares en los últimos 5 años). Para ello hoy cuenta en su centro corporativo más del 50% de su plantilla dedicada  al desarrollo de software y analíticos. Para lograr ese tipo de transformación se requirió tener la tecnología, para eliminar y /o simplificar procesos, pero por sobre todo la decisión de apalancarse en ella para reconvertir el negocio, y el mindset adecuado en sus líderes para actuar, equivocarse, aprender y transformar.

Hace ya bastante tiempo que Peter Drucker estableció que “La Cultura se come a la Estrategia para el Desayuno”. Es decir, no alcanza con tener una estrategia de transformación digital, ni con el presupuesto para invertir en la compra de nueva tecnología para transformar, y agilizar la cultura organizacional. El líder digital tiene que ser, antes que nada un transformador cultural. Es decir una persona con el mindset adecuado para transitar la cultura organizacional e ir transformando los principios de valor que la rigen. Deberá conocer profundamente el sistema a transformar de forma de tener la capacidad de cuestionar las cosas que se hacen y la forma en que se hacen las cosas dentro de la organización. El salto tecnológico que permite entrar a una organización en una nueva economía digital parte de encontrar aquellos nodos de valor obsoletos y eliminarlos de manera de simplificar, agilizar y automatizar los procesos claves que permitirán dar el salto exponencial. La tensión se genera en que muchos de esos nodos de valor obsoleto están galvanizados en productos, estructuras , jerarquías, procesos de decisión y distribución, controles y flujos de información, que desde una mirada tradicional parecen imprescindibles e incuestionables para la existencia misma de la organización, pero que la tecnología digital puede eliminar. Por eso es determinante encontrar un líder y un equipo con el mindset y la resiliencia adecuada para poder empujar la transformación más allá de los anticuerpos y la resistencia que la propia organización le presentará.

Ahora bien, una de las dificultades que surge a la hora de seleccionar a nuestro Dante digital reside en preguntarse  (y permítanme le metáfora) si queremos a alguien que conozca más del paraíso o del infierno.  A que me refiero con esto: a la hora de escoger quien nos guiara en la transformación fácilmente podemos pensar en buscar a algún experto ajeno nuestra organización con amplio conocimiento del ecosistema digital, o sea un conocedor del paraíso al que deseamos llegar. Las ventajas de un líder de estas características es que al ser ajeno a la cultura organizacional y teniendo amplios conocimientos en tecnología digital, más evidente le serán los nodos de valor obsoletos dentro de la organización. En contrapartida tendrá menor conocimiento del negocio, por tanto le será más difícil identificar los proceso claves a transformar, y menor capacidad para operar sobre la cultura organizacional ya que no tiene vínculos con el ecosistema organizacional, con lo que seguramente generara mayor resistencia al cambio. También es altamente probable que el experto externo entre con un alto nivel de motivación impulsando una agenda más disruptiva de los que la organización pueda aceptar e inclusive el líder de la organización que lo contrato pueda procesar (no olvidemos que por más visionario que el líder de la organización sea, debe manejar la transición de la compañía, de manera tal que los efectos disruptivos de la transformación afecten lo menos posible los resultados de corto plazo). Esto tiende a desmotivar al transformador externo que está acostumbrado a trabajar con la agilidad y velocidad del ecosistema digital y ve que la velocidad de cambio de la organización y también las promesas de apoyo son inferiores a las que inicialmente esperaba o le habían prometido.

En contrapartida, escoger a alguien interno de la organización, ósea un conocedor del infierno a recorrer, tendrá la ventaja de saber circular y manejarse por los vericuetos y burocracia organizacional, sabiendo que clavijas mover y como moverlas. Conocerá y entenderá profundamente los procesos y reglamentos del sistema y como evadirlos y sabrá distinguir aquellos que son claves a la organización.  Claro que nuestro Dante interno deberá tener características que lo distinga del resto, como mirada crítica, pensamiento lateral, disposición a asumir riesgo, deseo aprender y reaprender, capacidad de influenciar y convencer al resto de sus pares. La clara desventaja de este líder transformacional, será su desconocimiento de las tecnologías digitales y del ecosistema digital, que lo hará ir más lento, cometiendo más errores evitables, hasta que desarrolle la curva de aprendizaje necesaria para acelerar la transformación. Lo bueno de esta ralentización forzada del proceso de cambio, es que la organización se sentirá más cómoda a la hora de avanzar y aprender, tanto por la velocidad más pausada de las transformaciones, como por la confianza, el conocimiento interno y cercanía del transformador. Lo negativo de esta velocidad es que el mundo digital no se detiene y corremos el riesgo de no transformar la organización a tiempo.

La elección de uno u otro tipo de Dante digital en general depende mucho de los perfiles de las personas que tenemos internamente en la organización (puede no haber internamente un perfil como el que se requiere) y de la apertura al cambio de la cultura (cuanto más cerrada es menor la disposición a recibir alguien de afuera). En ambos casos lo más conveniente es complementar al líder de la transformación digital con un equipo que lo complete en sus gaps de conocimiento, de la cultura interna en el primer caso y del ecosistema digital en el segundo, que lo ayuden a acelerar la curva de aprendizaje y a tener una red interna y/o externa sobre la cual apalancarse. En general estos equipos empiezan siendo una estructura pequeña con personas altamente motivadas y predispuestas al cambio, que evolucionan orgánicamente a medida que los resultados se tornan evidentes para toda la organización. Es clave también que en ambos casos, el equipo digital (por más pequeño que sea) reporte directamente al líder de la organización, de manera que refleje el soporte político que tiene la estructura a la hora de avanzar con los cambios 

Una tercera opción que es aplicada en algunas organizaciones que tienen que acelerar la transformación para no perder el tren de lo que sucede en el mercado o en la industria que participan, y que tienen claridad respecto del proceso organizacional a digitalizar, es la construcción paralela de una equipo digital, con reglas independientes a lo organización. Estos equipos, generalmente dedicados a una función específica (e-commerce, o centro de atención al cliente), tienden a ser estructuras cuasi completas (con áreas de sistemas e incluso legales) que instalan capacidades muy rápidamente y generan crecimientos exponenciales muy veloces. La tensión con estos equipos generalmente aparecen cuando su peso en importancia para el negocio es tal que es necesario integrarlos a la organización madre. Allí es cuando los conflictos y trabas que no aparecieron al inicio en la organización se presentan de lleno. El caso más prototípico de este modelo es el armado de un área de e-commerce separada e independiente del área comercial. En el momento en que el área de e-commerce comienza a tener peso en las ventas, las tensiones aparecen por el stock, por quien vende y quien da servicio si lo vendido se retira en el local, por el tipo de producto que se vende online versus los locales. Esa falta de integración que inicialmente no genero inconveniente, comienza a reflejarse en la relación con el usuario o tercero.

Con esto quiero dejar en claro, que más allá del modelo de transformación que se elija al interior de la organización, de acuerdo a las necesidades y capacidades que cada una tenga, igualmente va ser inevitable transitar por los retos del cambio que con suerte nos derivaran en el paraíso de la transformación digital. Ahora bien, ¿cuáles son esos infiernos que nuestro Dante y su equipo tendrán que atravesar para llegar a su destino?

Los nueve retos culturales

Si bien todas las experiencias transformacionales (personales u organizacionales) son únicas e irrepetibles, y cada quien las atraviesa con su propia impronta y dificultades, podríamos establecer un patrón común, respecto de los retos y dificultadas que toda organización atraviesa en la búsqueda de su transformación digital. En nuestro esquema hemos identificados 3 niveles o estadios de mutación cultural, y en cada uno de ellos identificamos tres grandes retos a enfrentar. Siguiendo la Divina Comedia, los nueve círculos del infierno cultural que nuestro Dante deberá afrontar antes de llegar al paraíso de la reconversión digital. Como todo esquema es una guía que representa los posibles escenarios que nuestro Dante Digital emprenderá a la hora de iniciar el proceso de metamorfosis de la cultura organizacional aunque no todos atravesaran todas las fases, ni con la misma intensidad. 


La evangelización

Es imposible iniciar un proceso de transformación sino se toma conciencia de la necesidad de cambiar. Por eso el primer nivel de transformación cultural consiste en convencer a la organización de la necesidad ineludible de avanzar hacia una economía digital.  En ese sentido, el primer círculo del infierno que deberá atravesar nuestro Dante, es lo que denominaremos el Agnosticismo Digital.

Agnóstico no es aquella persona que niega la existencia de Dios, sino que le resulta inaccesible para su comprensión. Algo similar sucede en las organizaciones cuando comienzan su periplo hacia la transformación digital. Muchas personas seguramente ven como la economía digital va avanzando a sus alrededores, pero no logran comprender racionalmente la dimensión del cambio que eso implica para ellos y sus equipos. La mayoría de las personas y organizaciones que no nacimos digitales, creemos que la digitalización es una mejora de los procesos que conocemos y no un cambio, una transformación. La expectativa es básicamente continuar haciendo las cosa igual pero mejor, más fácil y más rápido. Nos resulta imposible concebirlo como algo completamente distinto a lo que hacemos hoy. El agnóstico no es consciente que la digitalización es una disrupción organizacional que busca, no simplificar las tareas, sino hacerlas obsoletas, innecesarias.

En el año 2000 el CEO de Netflix viajo a Dallas, a las oficinas de Blockbuster a ofrecerles vender el 49% de sus negocio, para convertirse en el servicio de streaming de películas de Blockbuster. Por ese entonces, Netflix con el sistema de suscripción y envíos por correo daba pérdidas pero veían el potencial de transformación de la industria gracias a la tecnología digital. Por ese entonces la explosión de internet era evidente pero la expansión del bando de ancha estaba en pañales. Los 7700 locales que Blockbuster tenía, junto la reciente caída de la burbuja de las puntocom, no le permitieron ver la oportunidad que tenían servida delante de ellos. No es que no creyeran en la tecnología digital, no lograron entender racionalmente como el streaming les iba a ayudar a desarrollar/ mejorar su modelo de negocio apalancado en la extensión territorial de sus locales. Imposible pensar una tienda de alquiler de películas, sin tienda y sin alquiler individual de películas para quien mira el negocio desde el punto de vista de la mejora y no de la transformación.

Claro que parece un absurdo hoy, pero permítanme decirles que es muy probable que la mayoría de nosotros y de las organizaciones en las que participamos tengan inconscientemente una perspectiva muy similar respecto de sus negocios. Basta mirar lo que pasó en la industria de la música, los taxis, los hoteles, etc. Esta mirada, que podríamos denominar agnosticismo ingenuo, desconoce por completo que la digitalización de una organización (o de parte de ella) implica una reingeniería profunda de todos los procesos y sistemas, que apalancados por el uso de tecnología, apuntan a desestructurar/desmantelar el modelo en que se hacen las cosa dentro de la organización

Generalmente esto es más visible entre los mandos medios y superiores de las organizaciones que acumulan el saber y el poder dentro del sistema y cuyos objetivos e incentivos están usualmente vinculados con resultados de corto plazo. En su mayoría buscan en la digitalización formas rápidas de mejorar los procesos actuales, para hacerlos más eficientes y más efectivos para alcanzar sus resultados de corto plazo. Cuando la transformación digital  plantea proyectos y destinar recursos para cambiar procesos, realizar prototipos y pruebas, que son alteraciones del modelo que conocen y manejan eficientemente, y que pueden poner en riesgo sus planes para conseguir los objetivos de corto plazo, la ven como un concepto abstracto que está de moda en las organizaciones pero no logran tangibilizarla en su día a día. Las frases más habituales son “¿Y para qué vamos a hacer eso?”, “¿Cuántos más vamos a vender o ganar con esos?”, “¿Es incremental a lo que ya vendemos?”, etc.

En ese sentido serán una barrera importante a superar por parte del equipo digital ya que tenderán a subestimar las iniciativas, postergarlas o eliminarlas de la agenda, sobretodo en momentos de alta presión por resultados, o si las ven de alto riesgo para el modelo actual. Por ello es clave para este equipo digital tener un presupuesto independiente que le permita gestionar proyecto más allá de los vaivenes anuales de los resultados, maniobrar por los bordes y con las capas inferiores o las mas convencidas y entusiastas de la estructura organizacional de manera de empezar a mostrar resultados de poca escala pero que sirvan para ir generando el “momentum” organizacional necesario, y por su puesto con el apoyo político del líder para garantizar un mínimo de colaboración de los pares.

El segundo reto que enfrentará nuestro Dante es lo que llamamos la “Pereza Digital”. Como ya mencionamos la transformación digital es antes que nada una disrupción en la forma de operar, y las organizaciones establecidas y exitosas en el tiempo están programadas para no cambiar. Pueden cambiar y lo hacen muy lentamente pero al igual que el cerebro de los adultos, el sistema de interconexión entre las diferentes partes de la organización (el sistema neuronal si seguimos la analogía del cerebro) busca la rutina y el automatismo para minimizar los riesgos y aumentar la eficiencia. Toda transformación implica riesgos, errores, fracasos, en definitiva dolor antes de llegar al nuevo estado anhelado. La transformación digital implica un esfuerzo extraordinario para las organizaciones asumir nuevas lógicas de trabajo, que conllevan un proceso de aprendizaje, por ende riesgos y fracasos al que no están acostumbrados. 

Las organizaciones están diseñadas para repetir de forma incremental sus procesos.  Cuando uno mira la evolución de los planes estratégicos de estas organizaciones o compañías a lo largo del tiempo vera como son una constante repetición de una misma lógica con leves variaciones  incrementarles. Por ejemplo: Año1 Desarrollar el consumo en el segmento bajo, Año3 Desarrollar el consumo Premium, Año 5 Desarrollar el consumo en Mujeres y así durante décadas. Lo mismo sucede con los sujetos en las organizaciones, a quienes se les asignan objetivos, que buscan pequeñas mejoras incrementarles de resultados de forma individual y estanca. En las organizaciones tradicionales existe un plan, con metas incrementarles a alcanzar, donde cada sujeto tiene un rol y un objetivo que cumplir. Estas organizaciones o sistemas no están diseñados para resolver problemas nuevos e inesperados porque implica salir de la lógica en que están estructurados. Salir de ese rol y de ese plan, implica desorden, riesgo y potencial fracaso, por lo cual las organizaciones huyen de los problemas.

Por el contrario, las organizaciones que nacieron digitales focalizan su accionar en la búsqueda de problemas para solucionarlos. Uri Levine, fundador de Waze  popularizo la frase “Enamórate de los problemas y no de las soluciones”. Esta frase que funciona como mantra en el mundo de emprendedores digitales, apunta a ver los problemas como el océano de oportunidades a pescar. Cuanto más grande el problema, más grande la oportunidad. También apunta a ver las soluciones  como algo precario, parcial, que está en constante evolución, adaptándose al problema.  Un emprendedor serial busca constantemente problemas a resolver, para que una vez resuelto, pasar al siguiente problema. La mirada orientada en resolver problemas es una mirada integradora, abarcativa y transformadora, que se centra en obtener soluciones. Generalmente las organizaciones digitales enfrentan los problemas con equipos multidisciplinarios de trabajo (scrums) donde trabajan en sesiones temporales breves (sprints) con objetivos vinculados a la búsqueda de soluciones parciales concretas, donde van construyendo el piloto a testear. Cada solución es una prueba para entender los nuevos problemas que surgen para re trabajarlos. 

Alibaba, la extraordinaria corporación de comercio digital  China fundada por Jack Ma, no realiza planes a 5, 3 o 1 año, ya que considera que el entorno cambia a una velocidad más rápida y es necesario adaptarse velozmente para resolver los nuevos problemas que surgen. Ellos tienen una visión de compañía focalizada en resolver un gran problema “Hacer fácil las compras en cualquier lugar” de donde parten y trabajan por proyectos de corto plazo (uno a tres meses) donde van resolviendo problemas, ósea oportunidades; que aparecen en el proceso de ir convirtiendo esa visión en realidad

En ese sentido, el gran reto para nuestro Dante Digital será mover a la empresa o sistema en el que opera a trabajar distinto, más allá de las estructura e incentivos que actualmente ordenan mueven a la corporación del aletargamiento que están sumergidos y del que no encuentran formas d salir, ya que sus planes, objetivos, sistemas de recompensas y estructuras no los invita a cambiar.

La cobardía digital es probablemente uno de los infiernos más complejos de atravesar para los nuevos equipos de transformación digital. La cobardía radica en que muchos de los líderes y mandos intermedios de las organizaciones actuales se declararan abiertamente dispuestos a avanzar por la senda de la transformación, sin embargo llegado el momento solicitaran que la misma se realice dentro de las políticas y los procesos propios del sistema.  Los sistemas organizacionales que han sido exitosos en el pasado, invirtieron grandes esfuerzos para generar barreras de protección que minimicen los riesgos y las contingencias de operar.

Las estructuras legales, financieras, de recursos humanos y más recientemente de sistemas, dictan las políticas de cómo se debe accionar. Cualquier accionar nuevo o plataforma nueva debe entrar dentro de las políticas de la compañía o debe pasar por un proceso de análisis para verificar que el mismo no genere una contingencia inmanejable para la organización.  Desafortunadamente la mayoría de estos protocolos y políticas están armados desde una mirada histórica de los riesgos, donde todo lo conocido, aprendido y probado está bien, y todo lo nuevo y desconocido es un potencial riesgo a los procesos y eficiencias de la organización, que debe como mínimo ser analizado con detenimiento y prudencia. Desafortunadamente la evolución del ecosistema digital maneja otros tiempos y quedarse encerados en los tiempos y políticas tradicionales de las organizaciones no digitales implicaría correr siempre de atrás.

Para lograr superar gran parte de estos anticuerpos, nuestro equipo Digital deberá contar con una serie de elementos que le permita operar  parcialmente por fuera del sistema: a) soporte político b) presupuesto c) excepciones. Como mencionamos anteriormente es clave contar con el apoyo político del lidera de la organización y con un presupuesto solido que de libertad para crear desarrollos tecnológicos a través de terceros y sostenerlos durante un tiempo. Esto  permite generar desarrollos por fuera de las políticas y los tiempos de la organización de forma de acelerar prototipos y plataformas.

Al mismo tiempo el Dante Digital (apalancándose en el apoyo político del lidere) deberá gestionar internamente excepciones a las políticas para que permitan pilotear proyectos y aplicaciones. En general lo recomendable es pilotear en periodos de tiempo acotados  donde sea fácil conectar y desconectar la iniciativa (ejemplo: armar una plataforma de ventas para un evento digital como pude ser un Hot Sale o un CyberMonday, o un Dia de los Solteros en China) pero donde se pueda testear y poner a prueba la totalidad del nuevo modelo operativo. De esta forma se podrán generar en periodos muy cortos de tiempo y minimizando el riesgo, aprender acerca de la viabilidad y las fallas del sistema (para desarrollar las mejoras en el modelo operativo existente) y la potencialidad y escala que la plataforma puede tener, para entender la magnitud del alcance del proyecto. Con esta información es más fácil plantearse la escalabilidad del proyecto dentro de las políticas de la compañía, se tendrá mayor conocimiento de los riesgos reales y de los cambios que implica en la organización y en las políticas, y se tendrá una base más sólida de referencia para desarrollar un plan que permita reducir los miedos propios que conllevan los cambios.

La implementación

Evangelizar a una organización que tiene que transformarse puede ser un proceso arduo y complejo, pero es solamente el comienzo de un camino que no es necesariamente claro y preciso en su dirección, ya que en muchos casos el camino se construye al andar. En tal sentido muchos de los pasos que tomaremos implican un riesgo que pueden complicarnos el camino. El primero de esos desvíos es caer en la tentación de lo que llamo la “Lujuria Digital”.

El ecosistema digital que se está desplegando se sostiene desde el desarrollo exponencial de nuevas tecnologías que transforman el universo que conocemos de manera exponencial. El universo tecnológico se expande a una velocidad y con un aura todopoderosa que parece imposible no caer bajo el influjo mágico que todas las nuevas soluciones nos prometen. Como no caer en la tentación de lentes interactivos, o góndolas que leen emociones, o sensores que miden tráfico y mandan mensajes a cada consumidor que pasa, programas de Inteligencia Artificial que prometen responder de forma instantánea todas nuestras preguntas, robots que nos asisten en nuestras rutinas y las eficientizan, relojes que miden y conocen mejor el funcionamiento de nuestro organismo que nosotros mismo o cualquier médico.

El mundo digital está lleno de tentaciones tecnológicas, que nos invitan a zambullirnos de lleno en ellas, dándonos el placer efímero de creer por un instante de que podemos estar a la vanguardia del cambio. Desafortunadamente la solución dista de ser tan sencilla y nuestro Dante Digital deberá ser capaz de sortear estas tentaciones a la cual proveedores de soluciones digitales y la información que  media tecnológica lo expondrá a él y toda su organización. Es clave que el equipo digital sea consciente y tajante a la hora de comunicar que la transformación digital tiene como condición necesaria la implementación de nuevas tecnologías pero que las mismas son solo un habilitador para la transformación profunda de procesos,  lógicas y estructuras de la organización.

Incorporar nuevas tecnologías sin modificar los procesos y la cultura organizacional que la sustenta es un desperdicio de recursos  y tiempo. Poniendo un ejemplo de  la vida personal, sería como comprarse un reloj inteligente, capaz de medir hábitos alimenticios, ejercicio físico y  tiempo de sueño, pero continuar teniendo los mismos malos hábitos que teníamos antes de comprar el reloj. El resultado sería tener un hermoso reloj, que los otros verán como sofisticado y tecnológico, incluso podrán considerar que uno está buscando cambiar sus hábitos pero en la realidad, nada habrá cambiado.

Creemos que la tecnología nos va a cambiar solamente por tenerla, pero la tecnología es solo un facilitador para que internamente comencemos a cambiar hábitos de comportamiento (individuales y organizacionales). Esto que claramente nos parece un absurdo, habitualmente nos sucede en la vida real y en la vida de las organizaciones. Así nos vemos seducidos por tecnologías y plataformas que creemos van a cambiar automáticamente/mágicamente nuestra organización y no pensamos en los procesos y estructuras que deben transformarse para sustentar esa tecnología. Entonces, leemos que Watson es la plataforma de Inteligencia Artificial más sofisticada, y queremos comprarla sin pensar en que estructura y flujo de información tenemos,  que capacidades individuales y organizacionales poseemos para administrarla, o peor aún hacemos todo una mega inversión en el área de inteligencia, pero después no tenemos las capacidades para poder ejecutar las recomendaciones que Watson nos da.

Lo mismo podríamos aplicar para plataformas de e-commerce, góndolas inteligentes, o cualquier otra tecnología que queramos implementar sin tomarnos el trabajo serio y en muchos casos complejo de adecuar nuestra organización a la nueva tecnología que incorporamos.

Es clave, por tanto que nuestro equipo digital tenga claro que y defina de antemano el proceso sobre el cual va activar la transformación digital, que lo conozca en profundidad y luego busque soluciones tecnológicas que permitan adecuarlos, transformarlo y digitalizarlo, con el uso de tecnología que le permita resolver problemas y hacer obsoleto la totalidad o por lo menos una parte del proceso existente. Gran parte del éxito de este equipo residirá en definir el proceso a reestructurar y acordarlo dentro de la organización antes de tener las discusiones respecto de que tecnología implementar. En muchos casos las soluciones tecnológicas son muchos más simples y accesibles de lo que se supone, y el impacto es mucho mayor si se lo trabaja desde el proceso. En contrapartida el gran riesgo es dejarse llevar por la lujuria digital que la industria  tecnología  nos bombardea, sin pensar cuál es la transformación que deseamos generar y que cambios se requieren en la organización para llevarlos adelante. Comprar tecnología es siempre sexy,  la transformación  digital, al igual que el cambio de un hábito, requiere de mucho trabajo.

Otro de los dilemas que deberá enfrentar nuestro Dante Digital  es el amplio espectro de procesos y soluciones digitales sobre los cuales tendrá la posibilidad de accionar. La oferta de soluciones tecnológicas y digitales existente o posible de ser diseñadas en el mercado es amplia pero fragmentada. Hoy en día es fácil encontrar proveedores, sistemas o emprendedores capaces de traernos un sin número de soluciones a múltiples problemas que las organizaciones necesitan. Soluciones que van desde nuevas formas de comunicación, plataformas de comercio electrónico, sistemas de distribución, administración, compra, y supplychain. El riesgo, radica, en cómo avanzar en la transformación digital de la organización de forma veloz, pero integrada y amalgamada a fin de no generar un Frankestein de soluciones digitales, que no dialoguen e interactúen entre sí. Denominamos gula digital al intento de querer avanzar con la transformación digital en todos los procesos y ámbitos de la organización al mismo tiempo.

Como ya mencionamos la transformación digital implica ir a fondo en la restructuración de los diferentes procesos que conforman la totalidad de una organización. La mayoría de los procesos están interconectados y  son interdependientes los unos de los otros y resulta complejo definir por cual empezar. Asimismo, los diferentes sectores dentro de la organización estarán expuestos a soluciones digitales vinculadas con su área y demandaran del equipo digital que priorice y avance sobre su solución, en detrimento de otras, o en algún caso avanzaran independientemente del equipo digital.

Es por ello clave que el equipo digital diseñe una visión y una estrategia de desarrollo digital que ordene la agenda de la transformación. Lo primero a definir es el proceso clave sobre el cual focalizar su accionar. Generalmente todo sistema organizacional se sostiene en base a un proceso clave que distingue e integra a la organización. En tal sentido, comenzar la transformación partiendo de ese eje, tiende a funcionar como elemento integrador y alineador de los demás procesos que se irán transformando posteriormente en base al eje inicial

Un caso emblemático en este sentido es el Domino´s Pizza. Ellos revolucionaron su negocio y la industria reconvirtiéndose digitalmente en menos de cinco años. Pero la transformación la realizó partiendo de un proceso nodal de su organización y desde allí avanzaron hacia el resto.

Como claramente explica Natalia Fernández en el blog de Momik, “Domino’s primero tomó su fortaleza (el servicio de entrega) y transformó la experiencia que ofrecía a sus clientes en todos los puntos de contacto; llevándola a un nivel en el que se convirtió en su mayor ventaja competitiva. Para ello desarrollaron una estrategia digital que empezó por mejorar la usabilidad de su sitio web, crearon aplicaciones móviles para dispositivos Android y IOS, en las cuales se puede “personalizar las pizzas” de acuerdo a una serie de opciones. El Pizza Tracker le permite tener un seguimiento completo del proceso de su pizza, además que éste utiliza geolocalización para calcular el tiempo de entrega (recuerde que este no debe pasar de los 30 minutos o la pizza es gratis). En dicha aplicación se puede conocer el perfil de la persona que entregará la pizza, e inclusive el tipo de música que le gusta; además puede también calificar el servicio y dejar sus comentarios.

Adicionalmente, todas estas aplicaciones se pueden conectar también con relojes y televisores inteligentes, desde los cuales puede, de igual forma, darle seguimiento a su orden. Por otra parte, no podía faltar la incorporación de las redes sociales, plataformas como Twitter le permiten hacer el pedido de la pizza con sólo colocar el hashtag #easyorder y el nombre de la cuenta de @dominos; también lo puede hacer agregando el emoji pizza.”(http://momikstudio.com/blog/transformacion-digital-de-la-pizza.html)

Como vemos, la reconversión digital de una organización termina afectando todos los procesos y la cultura de la organización, pero para realizar esta transformación no se puede avanzar cambiando todo al mismo tiempo. Es clave que el equipo digital establezca una clara visión que avance sobre un proceso nodal desde el cual se articulara e integrara el resto.

Uno de los infiernos que deberá atravesar nuestro Dante Digital en la búsqueda del paraíso, es la sensación de Fraude Digital, de Promesa incumplida, que la implementación de los primeros procesos de transformación generara dentro de la organización. La promesa inmanente de velocidad y mejora extraordinaria que la tecnología digital crea en los sujetos de las organizaciones tradicionales genera una expectativa de cambio casi mágico e instantáneo que potencia la decepción generalizada ante lo módico de los resultados de los primeros intentos.  La razón por la cual se genera esta desconexión entre expectativas y resultados iniciales tiene que ver con la incomprensión que tanto el ecosistema digital como el ecosistema organizacional tienen de cómo funciona uno y el otro. Es fundamental que el equipo digital funciones como traductor entre ambos ecosistemas de manera de alinear expectativas, minimizar roces, y garantizar continuidad a los procesos de manera que maduren iterativamente de forma exponencial.

Las agencias y proveedores de servicios y tecnologías digitales, acostumbradas a operar dentro de un entorno digital y bajo premisas y normas de la economía digital, prometen evidencias de resultados en tiempos que para las organizaciones tradicionales son extraordinarios. La promesa de realizar un sprint de trabajo para pilotear un producto tecnológico y tener un MVP (producto mínimo viable) listo para poner en el mercado en tan solo seis semanas, a organizaciones tradicionales que están acostumbradas a tomarse un promedio de 2 años para realizar cualquier tipo de innovación, es percibida como prodigiosa generando expectativas extraordinarias sobre estos proyectos.

Claro que esas expectativas son directamente proporcionales a la sensación de frustración y fraude cuando esas promesas de velocidad e impacto nunca logran estar a la altura de lo que se esperaba. Esto sucede debido a que la promesa de desarrollo de la agencia o proveedor digital está hecha sobre los parámetros de operar dentro de un ecosistema y una cultura digital, y no contempla que una plataforma digital nueva dentro de la una organización tradicional , requiere atravesar por lo menos dos grande filtros: Sistemas y Legales. Los filtros de sistemas requieren asegurarse que los riesgos de ciber-seguridad están contemplados, y que se respeta la arquitectura de diseño informático dentro de la organización de manera que las herramientas dialoguen entre sí. Los filtros del área de legales quieren que la plataforma contemple todos los requisitos de registros y aprobaciones de manera de minimizar riesgos en su uso.

Resulta calve que el equipo digital intervenga entre ambos ecosistemas, explicando, interiorizando y capacitando a los proveedores y agencias de los requerimientos mínimos necesarios para poder operar dentro de la organización, mientras y al mismo tiempo busca excepciones y saltos a los protocolos internos de la organización que le permitan realizar pruebas pilotos iniciales de bajo riesgo y escala a mayor velocidad.

Por otro lado, el Dante Digital deberá educar a la organización respecto cómo funciona la lógica de innovación en el ecosistema digital, que es esperable de un Producto Mínimo Viable y la lógica de iteraciones exponenciales. Las organizaciones tradicionales están acostumbradas a concebir innovaciones partiendo de un concepto acabado del desarrollo que desean lanzar y a partir de allí ir evaluando los distintos componentes para llegar al mercado con un desarrollo complejo y completo, que atraviesa todos los filtros internos de la organización. La lógica de las organizaciones digitales es distinta. Busca llegar al mercado lo más rápidamente posible con un producto mínimo viable que los usuarios pueden utilizar, para ir aprendiendo y co-creando con el feedback de quienes lo utilizan.

La innovación no tiene un destino final sino un problema por resolver sobre el cual se van presentando soluciones, de forma iterativa y continua. A diferencia de las organizaciones tradicionales que buscan presentarle al usuario una solución definitiva al problema (la cual funciona o no), la lógica digital busca avanzar continuamente y velozmente en los problemas, agregando soluciones y mejoras continuas sobre una plataforma que está anclada en resolver un problema. Es por eso que el  producto mínimo viable tiende a generar una sensación de frustración y a defraudar las expectativas iniciales que los sujetos que operan en las organizaciones tradicionales, ya que es percibido como una solución pequeña y básica. Como el grafico que exhibimos arriba claramente lo muestra, la organización tradicional se plantea diseñar automóviles para solucionar el problema de traslado de la personas.

La organización digital se plantea solucionar el problema de traslado de las personas, la primera y más rápida solución puede ser una patineta. Esto a los ojos de la organización tradicional será un fraude a sus expectativas ya que esperaban como mínimo un auto pequeño. Claro que mientras que la organización tradicional se sentirá conforme cuando tenga un auto que funcione, la organización digital solo vera el auto como una de las iteraciones posibles en búsqueda de la solución de traslado de las personas, y seguirá iterando exponencialmente soluciones hacia autos voladores o inclusive la tele- transportación. Educar a la organización tradicional en esta nueva lógica de pensar es una de las claves para que el Dante Digital logre manejar las expectativas y la frustración inicial que la transformación conlleva.

La transformación

Al igual que en la Divina Comedia, llega un punto en el proceso de transformación en que se deja de caer, y  comienza a percibirse el horizonte aunque el trayecto se torna cuesta arriba. Ese momento se da cuando el Dante Digital logra plasmar una visión y bajarla a un plan con una pequeña estructura y los primero proyectos están implementados. A esta altura los infiernos que quedan por delante tienen que ver más con el manejo de los resultados de aquellos proyectos que se están operando.

Implementar la reconversión digital dentro de una organización implica operar en una dimensión donde lo desconocido es más grande que lo conocido y por tanto las probabilidades de fracaso son más altas. Conlleva cambiar muchos procesos internos que funcionaban eficientemente hasta el momento para adoptar otros que necesitan ir iterando y desarrollarse hasta adquirir niveles de performances superadores. Muchos de esos procesos a transformar alteran el modelo de negocio o de poder sobre el cual se sustenta la organización, con lo cual los niveles de fricción interno son altos, los riesgos  también, y los resultados iniciales tienden a estar por debajo de las expectativas generales.

Los problemas inesperados que irán surgiendo a medida que se vayan implementando los proyectos serán mayores a los planificados, las contingencias serán exponenciales, y las presiones por parte de la organización y sobre todo del liderazgo medio, para avanzar por los caminos fáciles, conocidos y exitosos del pasado estarán a la orden del día. Es este contexto es altamente lógico que las organizaciones caigan en el infierno de la complacencia, buscando limitar las pruebas a proyectos intrascendentes y áreas poco estratégicas de la organización, o simplemente tercerizando los procesos  para decir que están avanzando en la transformación digital, pero en realidad están pagando por ella (lo que la hace poco sustentable ya que aumenta los costos),  y sin forzarse a generar los aprendizajes necesarios que conlleva el cambio.

Es clave, por tanto, que el Dante Digital y su equipo tengan una visión clara acordada con el líder de la organización del lugar hacia donde quieren avanzar, y a partir de allí proponerse hitos y objetivos sobre los que se desea avanzar. Dichos objetivos tienen que estar vinculados con la performance del negocio pero por sobre todo, buscar generar aprendizajes y pruebas de los puntos de dificultad en torno a los procesos y lógicas de trabajo que son clave superar para lograr la reconversión digital. 

Siguiendo el ejemplo de Domino´s Pizza el secreto del éxito no estuvo en no haber fracaso en los múltiples intentos de innovación tecnológica que emprendieron sino en haber logrado generar un sistema que toma el fracaso como forma continua para desarrollar lo nuevo. Para eso Domino's emplea un proceso de pruebas A / B (consiste en lanzar dos sistemas distintos al mismo tiempo y verificar cual evoluciona mejor) en cada nueva herramienta y proceso que implementan. Los productos digitales, especialmente aquellos basados en pedidos, por naturaleza proporcionan cantidades masivas de datos. Al comprender lo que impulsaba los resultados finales y las ventas, tanto en general como por franquicia, pudieron compensar los costos y demostrar valor. Esto, a su vez, les permitió obtener más presupuesto y fondos para escalar las áreas que estaban funcionando. (Kyle Wong en Forbes Entrepreneurs).

En tal sentido, el éxito no está tanto en conseguir resultados de negocio extraordinariamente rápido, sino en generar un sistema de aprendizaje que, sobre cada éxito y fracaso, aprenda, transforme y pruebe constantemente para iterar nuevas soluciones. Como  una mantra que rige  la filosofía de trabajo que debe impulsar al equipo de transformación digital la canción “Try Everything”  de la película Zootopia, y debería formar debería guiar su accionar

A medida que la transformación digital va instalándose en la cultura organizacional, y que el liderazgo va comprendiendo todo el alcance y el potencial de esa transformación, quedaran evidenciadas oportunidades de desarrollo para la organización antes impensables. Las posibilidades de rentabilizar fortalezas del negocio ahora reconvertidas digitalmente despertaran en muchos casos en los sectores de liderazgo de la organización lo que podemos denominar la avaricia digital. Oportunidades que conectaran el mundo comercial, con el financiero, el de inteligencia,  el logístico y el de producción, pueden ser percibidas como únicas para destronar de un mercado a otras organizaciones con los que habitualmente competimos. Sin embargo esta mirada avara y endocéntrica tiende a tener poco recorrido en la nueva economía digital. A diferencia de la economía de mercado en la que vivimos hasta hace no poco, donde el centro estaba puesto en la oferta, el mercado y la competencia. La economía digital pone el foco de lleno en las personas, sus problemas, sus necesidades y sus demandas.

Peter Diamandis (fundador de Singularity University) suele repetir que para ser billonario hay que resolver un problema que afecte a un billón de personas. En la nueva economía no gana el que mejor maneje el mercado, sino el que mejor escuche a cada persona y resuelva de forma integral sus problemas. Y en la mayoría de los casos la única manera de resolver de forma integral es cooperando (la teoría del equilibrio de Nash -el de la película “Una Mente Brillante”- lo describe perfectamente) con los que antes eran los competidores.

Como mencionamos reiteradamente en este artículo, la transformación digital implica repensar el modelo de negocio o de poder sobre el cual se construyó la organización. Esto es así porque en primer lugar la tecnología digital habilita a desestructurar los mercados sobre los que habitualmente operamos rompiendo las barreras que definen la competencia. Basta como ejemplo ver como Amazon, al detectar el nivel de demanda de Baterías/ Pilas online decidió utilizar su marca propia (Amazon Basics) para competir y apropiarse de ese mercado, utilizando todo el conocimiento que tenia del comprador y el mercado.

Uno podría decir que un retailer lance su marca propia no es novedoso, lo novedoso y desestructurante es,  en este caso, que Amazon controla el 94% de las ventas online, conoce y analiza cada movimiento que las personas realizan en ese mercado (conoce tanto las ofertas de los fabricantes, como las necesidades y hábitos de cada uno de los compradores). En ese sentido Amazon no solo compite en el mercado, sino que literalmente es el mercado, ya que el espacio donde se compite y los sujetos que participan son transparentes para él. Sabes perfectamente que busca la gente, sabe que se lo ofrece como solución, por tanto sabe dónde puede capturar valor resolviendo problemas que otros no ven. Esto que pareciera ser solo posible desde el tamaño y la omnipresencia de Amazon no es tan así.

Recientemente una pequeña start up (todavía está en una etapa de aceleración) de Buenos Aires, que vende servicios a CRM a restaurant y bares, gracias a la información que recolecto de sus clientes, detecto el problema que tiene este canal con el abastecimiento de pan. Con esa información decidieron armar una compañía panificadora que vende sus productos a los restaurants y bares la start up atiende. Estos ejemplos demuestran como la tecnología puede ayudar a romper y reestructurar un mercado por mayor conocimiento de las informaciones que rige ese mercado y de los problemas s resolver.

En tal sentido, queda claro que la tecnología digital, facilita la deformación de los mercados tradicionales sobre los que estamos acostumbrados a competir y nos obliga a que estemos atentos y repensemos profundamente quienes son nuestros competidores, a redefinir nuevas lógicas de colaboración y cooperación a fin de resolver los problemas que demandan las personas o las mismas organizaciones. Demás esta exponer los cientos de ejemplos de éxitos que se vienen desarrollando en bajo esta nueva lógica: Airb&b, Uber, Wikipedia, Waze, Cabify, Bitcoin, Etherium, etc.

En tal sentido es clave que nuestro Dante Digital logre transmitir y explicar a la organización los nuevos principios de la economía digital, sostenida de una lógica menos focalizada en la competencia dentro del entorno de mercado, y más en una mirada holística y abarcativa de la resolución de problemas, que apuntan a soluciones integradas sostenidas desde una lógica colaborativa. Así propuestas de innovación abierta sobre verticales de industria que combinen múltiples organizaciones de un sector con el ecosistema emprendedor en buscar soluciones comunes a problemas, resultan más lógicas y efectivas, que la mirada tradicional de las organizaciones de querer controlarlo todo para que los beneficios solo sean para ellos.

El último infierno que tendrá que atravesar nuestro equipo digital es probablemente  el más complejo y difícil, porque está vinculado con el propio éxito de su gestión. Como mencionamos anteriormente, liderar el proceso de transformación digital conlleva construir un equipo cuyas características le permitan combinar una fuerte convicción en su propósito, un alto nivel de resiliencia, una mirada abierta al cambio y critica  respecto de los procesos establecidos. En general esto genera un grupo de vanguardia fuertemente integrado y cohesionado dispuesto a derribar las barreras necesarias para implementar el cambio. A medida que los logros de su gestión se vayan verificando en resultados concretos de la compañía, el equipo ira ganado confianza e influencia dentro de la organización, lo que le permitirá reafirmar el rumbo y la dirección del cambio.

Esta transformación, que inicialmente es positiva tanto para el equipo como para la organización, conlleva en sí, el riesgo característico de todo grupo de vanguardia,  de comenzar a cerrar la mirada respecto de otros caminos que puedan surgir, creyendo que la única mirada  esclarecida y valida es la propia. Así, la mirada de nuestro Dante deja de estar abierta al aprendizaje y los cambios que puede observar en el entorno, y pasa a encerrarse y focalizarse solamente en aquellos elementos que refirman su mirada del mundo, transformando el ecosistema digital en un EGOSISTEMA, que limita su capacidad de cambio y de adaptación.

Esta soberbia que es característica de todo equipo de vanguardia exitoso, es doblemente riesgosa en el mundo digital donde la velocidad del cambio es exponencial (el ciclo de vida de una start up es de 2 años), la tasa de fracaso el altísima (superior al 80%) y la economía colaborativa una necesidad. Es por ello clave que el equipo Digital busque formas y rutinas para mantenerse abiertamente activo al ecosistema digital que los rodea (activa participación en foros, espacios de emprendedores, aceleradoras, universidades y eventos) donde pueda escuchar y exponerse a múltiples puntos de vistas, aprendizajes y éxitos que le permitan adaptar y desarrollar puentes con el ecosistema digital que está en constante cambio.

Al mismo tiempo, debe estar fuertemente interiorizado de las necesidades y urgencias de su organización e industria, de manera poder construir los lazos necesarios para amalgamar problemas concretos con soluciones potenciales (prototipos) que se irán desarrollando y adaptando al ritmo de la evolución tecnológicas. Esta es quizás, una de las problemáticas mas grandes de caer en el EGOSISTEMA digital, distanciarse tanto de la organización madre que el equipo digital termine generando soluciones inútiles e impracticables para la propia organización En tal sentido es clave que nuestro Dante entienda que su misión no es llegar al paraíso, sino hacer que toda su organización se aproxime lo más posible.

El paraíso en la otra esquina

Todos somos conscientes de que la única constante es el cambio, y que el ritmo del cambio se ha acelerado de manera extraordinaria en los últimos tiempos. En tal sentido pretender alcanzar el paraíso digital, el horizonte tecnológico que nos permita sentirnos en control aunque sea por un rato de lo que sucede a nuestro alrededor resulta una utopía.

La clave entonces no parece estar en llegar al paraíso sino en aprender a navegar por los infiernos de la transformación constante. Estamos recién en el comienzo de una curva exponencial de desarrollo cuyo destino es la singularidad y  la imprevisibilidad. Es por ello que la búsqueda de la digitalización de nuestras organizaciones nunca debe ser guiado por un “qué”, (que tecnología, que proceso, que estructura) porque el “qué” evoluciona constantemente. La digitalización apunta a desarrollar un “cómo” (cómo resuelvo este problema, cómo me adapto a esta nueva situación, cómo continuo creciendo) que nos den la flexibilidad, la velocidad y la adaptabilidad necesaria para ir acercándonos a ese paraíso que siempre parece estar a la vuelta de la esquina.

Como mencionamos al comienzo de este articulo, la digitalización de una organización o compañía implica “la desestructuración de una serie de hábitos proceso, de vínculos y relaciones de hacer y de poder que definen las formas de operar que tenemos como personas o instituciones, para descomponerlos, depurarlos y agilizarlos”. La tecnología es condición necesaria para el cambio pero es solo el escalón base para una transformación mucho más grande que nos fuerza a desaprender la mayoría de las cosas que nos hicieron exitosos, que nos dieron el lugar, el reconocimiento y el poder que muchos de aquellos que no nacimos digitales hoy ostentamos.

Esa transformación nos enfrenta contra nosotros mismo, nos carga de angustias y miedos, de todo lo que sentimos que podemos llegar a perder. Pero esa aversión al cambio que hoy las organizaciones y personas no digitalizadas tienen  por el riesgo a perder lo que tienen, es falaz, ya que el mayor riesgo que hoy existe es no cambiar, quedarse sentado creyendo que el tsunami digital no va a tocar nuestra puerta. Tenemos la extraordinaria oportunidad de volver a empezar, volver a aprender y descubrir un mundo extraordinario, lleno de oportunidades únicas, jamás imaginadas anteriormente. Es cierto que para llegar a ese paraíso es necesario atravesar un infierno de inquietudes y zozobras que nos harán dudar. Pero lo cierto es que el paraíso digital está en la otra esquina y uno tiene que elegir en que esquina se quiere parar.

(*) Sociólogo, conferencista y autor de varios papers sobre investigación social y de mercado vinculados con la transformación organizacional en diferentes áreas y temáticas: investigación de mercado (“From researcher to concigliery”, 2004); rol de la mujer (“90, 60, 90. La mujer incompleta”, 2005), marketing (“From marketing to culturing”, 2014) y digitalización organizacional (“Los 9 retos culturales de la transformación digital”, 2018). A lo largo de su carrera participó como conferencista o jurado en múltiples congresos: SAIMO, Buenos Aires, 2004; Global Forum de Esomar, Nueva York, 2005; Brand Matters, Nueva York, 2006; Qualitative Research de Esomar, París, 2007; Congreso Global de Esomar, Montreal, 2008; Branding Forum Buenos Aires, 2012; Buenos Aires Al Mundo, Pensá Global, 2014; Congreso ANDA/PEIM, Lima, 2015; Congreso TMRE, Orlando, 2015; Lomas Management, 2014, 2016 y 2017. Desde 1996 trabaja en Coca-Cola, donde se desempeñó como director global de Consumer Insights, director de Coca-Cola TM, vicepresidente de planeamiento estratégico y actualmente es vicepresidente de transformación digital para el Cono Sur de Latinoamérica.

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29.06.2018 - http://www.marketersbyadlatina.com/articulo/4006-la-divina-comedia-digital-c%C3%B3mo-elegir-en-qu%C3%A9-esquina-bajarse