Por Lindsay Rittenhouse
Senior reporter de Ad Age

La demanda de que el marketing se produzca más rápido, mejor y más barato está pasando factura a los directores de marketing presionados por sus directores ejecutivos y directores financieros para entregar resultados en plazos cada vez más cortos. Impulsado por el aumento del marketing de resultados, el papel del CMO está cada vez más en peligro, ya que la desconexión entre estos ejecutivos y el resto de la alta dirección nunca ha sido tan grande.

Una encuesta de McKinsey, realizada el año pasado en asociación con la Asociación de Anunciantes Nacionales (ANA), encontró que la desconexión entre los marketers y sus directores ejecutivos está en su punto más alto. Cuando se preguntó a los CMOs y CEOs sobre sus principales métricas de marketing, los dos grupos estuvieron de acuerdo sólo la mitad de las veces: los CEOs se centraron en el crecimiento de los ingresos año tras año y las mejoras de márgenes y los CMOs se centraron en métricas como el conocimiento y el reconocimiento de la marca. La encuesta se basó en conversaciones con más de 100 personas en roles de crecimiento de nivel C, incluidos CMOs y directores de crecimiento, y 21 directores ejecutivos. También descubrió que el papel principal del CMO se confunde a medida que las empresas incorporan nuevos ejecutivos, incluidos directores digitales y de crecimiento, que también asumen tareas relacionadas con los clientes.

Esta desalineación fue citada como una de las principales preocupaciones para los CMOs de cara a 2024. Casi un año después del estudio de McKinsey, no parece que la desconexión haya mejorado y los marketers se preguntan si alguna vez lo hará, según los CMOs y otros expertos que Ad Age entrevistó para esta nota.

“La CMO se enfrenta a una crisis existencial”, afirmó Esther Mireya Tejada, quien se convirtió en la primera CMO de Anywhere Real Estate en 2022 y fue Leading Woman de Ad Age 2024. Actualmente está haciendo la transición fuera de la empresa para iniciar su propia consultoría, EM Strategic Partners, donde será estratega jefe de marketing y crecimiento y ayudará a los marketers a afrontar estos desafíos para ganar más influencia en la alta dirección.

“La existencia del marketing como motor de valor, crecimiento, comprensión y conocimiento del cliente se ha redefinido de muchas maneras —dijo Tejada—. En muchos sentidos, ese alcance ha cambiado y se ha reducido al desempeño y la habilitación de ventas, lo que va en detrimento de cualquier empresa y del marketing como función”.

Cómo ha cambiado la función de marketing

Aunque la mayoría de las personas entrevistadas para esta nota dijo que no ve un futuro en el que el rol de CMO desaparezca por completo, sí se reconoce que el trabajo está cambiando y que muchas empresas están contratando directores de crecimiento y directores digitales, que tienen más responsabilidades asociadas a las ventas y al rendimiento, en lugar de gerentes de marketing. Esto se debe en parte al hecho de que la mayoría de los directores ejecutivos de Fortune 250 (70%) tiene experiencia financiera u operativa en comparación con experiencia en marketing (solo el 10%), según la encuesta de McKinsey.

La industria ya ha visto cómo grandes empresas recortan el rol del CMO. Por nombrar algunos durante el último año: United Parcel Service se deshizo de su CMO; Walgreens recortó su CMO como parte de los despidos; y Etsy despidió a su CMO y fusionó esas responsabilidades bajo operaciones, y reemplazó finalmente a su CMO con el director de marca Brad Minor. Sin dudas, las empresas durante años han pasado por períodos en los que eliminaron el rol del CMO sólo para recuperarlo unos años más tarde.

“El rol del CMO está siendo subsumido por algo más”, dijo Erin Callaghan, socia de Wilton & Bain, una firma que brinda servicios de búsqueda de ejecutivos, gestión interina, contratación de especialistas y asesoramiento sobre liderazgo.

“Por lo tanto, es posible que vea que el marketing ahora depende de un director de crecimiento y eso se trata de estrategia de ventas y marketing —dijo Callaghan, reflexionando sobre lo que está viendo en la industria como asesora y reclutadora de talentos—. Y existe esta profecía autocumplida realmente interesante en la que el director ejecutivo no siempre comprende las palancas que utiliza el marketing. Un CMO realmente exitoso tiene que basarse ridículamente en datos y demostrar un retorno de la inversión (ROI), lo que a menudo es muy difícil... Si el rol del CMO es absorbido por otra función, no tiene un lugar en la mesa superior y no puede influir. No son parte de la estrategia”.

Los marketers sienten que hay demasiadas líneas borrosas entre sus funciones y las de otros departamentos: la encuesta de McKinsey encontró que nueve de cada diez directores ejecutivos sienten que la función de marketing está claramente definida en sus empresas, mientras que sólo el 22% de los CMOs dijo que su trabajo estaba bien definido y comprendido por otros ejecutivos de la alta dirección.

“El ámbito actual del marketing es muy amplio —afirmó Wendy Clark, presidenta del Grupo Consello—. Desde los datos y el rendimiento, hasta la distribución, la tecnología, la IA y sus impactos, el comercio y la lealtad del mercado. Con la ampliación de todas las formas en que las empresas y marcas interactúan con los consumidores, a través de demostraciones, asociaciones, patrocinios y colaboraciones, ahora hay tantos puntos de contacto que se vuelve más complicado rastrear y medir, porque hay más cosas en marcha. Y probablemente sea aún más difícil tener una sensación de control sobre ello”.

Estas nuevas responsabilidades pueden presentar una oportunidad para los CMOs, pero también enturbian la función de marketing.

“Todas las personas que se supone deben estar alineadas para el bien de la empresa tienen diferentes expectativas sobre lo que hace la función de marketing y cómo impacta su negocio —dijo Nick Primola, vicepresidente ejecutivo de ANA, quien dirige su práctica de CMO—. Eso es un problema y hemos estado buscando abordarlo”.

Los propios CMOs ni siquiera siempre están de acuerdo sobre qué KPI de marketing, o indicadores clave de rendimiento, son los más importantes, añadió Primola.

Dijo que cuando ayudó a realizar la encuesta de McKinsey, la ANA reunió a unos doce CMOs principales en una sala para determinar qué KPI deberían priorizar los marketers y que tomó siete meses reducir una lista de entre 75 y 100 a sólo cinco. “Estas fueron algunas de las conversaciones más acaloradas entre compañeros, que en realidad se ganaban la vida haciendo las mismas cosas y realmente se agradaban entre sí —recordó—. El desacuerdo o la falta de respuestas obvias cuando se presentó esa pregunta fueron fascinantes y también preocupantes”.

Exceso de énfasis en el desempeño

Algunos CMOs dijeron a Ad Age que sienten que se ha puesto demasiada atención en el marketing de resultados. Presionadas por la inflación y otros problemas económicos, las empresas están poniendo mucho más énfasis en cualquier publicidad que genere fuertes retornos de la inversión y pueda vincularse directamente con ganancias de ingresos.

“La etiqueta de marketing de resultados ha sido extremadamente perjudicial —afirmó Tejada—. Implica que cualquier otra forma de marketing no funciona. Lo que hemos creado es esta dicotomía: existe el marketing de resultados y el resto del marketing es donde se desperdicia el dinero”.

Dijo que las campañas destinadas a generar conciencia de marca, por ejemplo, son tan importantes para la publicidad como aquellas con objetivos de venta directa; todos ellos contribuyen a la salud general a largo plazo de la empresa.

“Para mí, la desconexión no es sólo con el director ejecutivo, sino con toda la organización —dijo María Garrido, CMO del servicio de streaming de música en línea Deezer—. Estoy en una empresa muy impulsada por la tecnología. En el pasado, gran parte del trabajo consistía en lograr un equilibrio entre los resultados a corto plazo y la inversión en el futuro de la marca. Ahora todo el mundo se centra en el corto plazo”.

Deezer acaba de incorporar un nuevo director ejecutivo, Alexis Lanternier, a principios de septiembre después de que su director financiero adjunto, Carl de Place, asumiera el cargo de director financiero en agosto. Se negaron a hacer comentarios, siendo nuevos en los roles. Garrido dijo que a menudo ha recibido preguntas de anteriores directores financieros sobre cuántas pistas obtuvo de una campaña que acababa de lanzar. “Eso es como preguntar: ‘Oh, tuviste una cita con esa persona una vez, ¿por qué no estás casada?’”.

El problema de esta desconexión que a veces existe entre los líderes de marketing y financieros surgió cuando Solo Stove suspendió su asociación con Snoop Dogg poco después de que una campaña viral a finales del año pasado protagonizada por el rapero impulsara un gran conocimiento de la marca, pero no resultó en un impacto inmediato en las ventas. El ex director ejecutivo de Solo Brands, fabricante de Solo Stoves, John Merris, dejó la compañía poco después de la primera campaña, y su director financiero interino declaró en un comunicado de prensa en ese momento que, si bien “Giving up smoke” había creado conciencia, “no condujo a el aumento de ventas que habíamos planeado”.

Algunos en la industria lamentaron esa decisión como un ataque a la creatividad.

Desde entonces, Solo Brands ha dado un giro radical. Nombró a un nuevo director ejecutivo y presidente, Christopher Metz, en enero y contrató a una nueva directora financiera, Laura Coffey; el director de crecimiento de Solo Brands y presidente de Solo Stove, Michael McGoohan; y una nueva CMO, Luana Bumachar, en febrero. Luego, en agosto, reinició su asociación con Snoop (ver video reciente a continuación). Bumachar dijo el mes pasado que la marca fue “mal entendida” en ese comunicado de prensa original.

“Generó una gran conciencia, pero también consideración de compra en todos los canales minoristas —dijo Bumachar a Ad Age en agosto—. La búsqueda explotó. Y tuvimos un aumento del 20% en las ventas de braseros; fueron nuestras cuatro mejores semanas del año”.

Solo Stove y The Martin Agency, la tienda detrás de los anuncios de Snoop Dogg, declinaron hacer comentarios para esta nota.

Garrido dijo que quedaron atrás los días en que los marketers podían tener una discusión sobre cómo generar el “amor por Coca-Cola”; en cambio, tienen que vender una idea creativa a un equipo financiero que está tratando de separarla. con pruebas A/B e interminables puntos de datos en una hoja de cálculo que podrían plantear la pequeña posibilidad de que esa idea no funcione.

“El péndulo siempre ha estado del lado del arte, pero ahora tenemos tanta información que nos estamos olvidando del arte —apuntó Garrido—. Espero que empiece a llegar a la mitad”.

Deezer está tratando de establecerse como un desafío para las grandes plataformas de transmisión de música como Spotify y Apple Music a través de una creatividad “audaz, fresca y peculiar” que enfatiza la experiencia que los oyentes obtienen al usar su servicio (a continuación, un anuncio reciente).

Lo que este hiperenfoque en el marketing de resultados afectará a las marcas y a su capacidad para generar longevidad y lealtad de los clientes está en el aire. Pero podría terminar siendo una bendición para las agencias de publicidad, sugirió Callaghan.

“Es una muy buena pregunta; no sé cómo resulta eso —dijo—. Pero me pregunto si habrá una mayor dependencia de las agencias en el futuro, porque si no tienes algo de esa experiencia internamente y has reducido tu función de marketing, entonces tal vez habrá un resurgimiento mucho mayor en términos de utilizar agencias para realizar el trabajo creativo”.

Consejos para CMOs

La mayoría de las personas entrevistadas para esta nota dijo que los CMOs necesitan entender de dónde vienen sus CEOs y CFOs antes de poder mejorar esa relación y ganar más influencia en la alta dirección.

Garrido dijo que, por mucho que se sienta frustrada por la desconexión, siempre se remite a una filosofía que aprendió cuando trabajaba para agencias de publicidad como Havas en la primera parte de su carrera, que es siempre “tener empatía empresarial” hacia la clientela.

;Trato de aplicar eso del lado del cliente —agregó—. Están sucediendo muchas más cosas. ¿Cuáles son los desafíos de mi director financiero?”.

Garrido dijo que a menudo habla en su idioma con los directores financieros, que comúnmente son encargados de datos. “Trato de enmarcarlo de una manera que tenga sentido” para ellos, dijo, y agregó que parte de su trabajo internamente ha sido vender marketing, algo que, en realidad, es algo en lo que todos los CMOs deberían ser buenos.

Clark, quien habló por experiencia de haber tenido que luchar por el presupuesto cuando era ejecutiva de marketing para marcas importantes, incluidas Coca-Cola y AT&T, dijo que los CMOs deben sentirse cómodos hablando “el lenguaje operativo y comercial” de la empresa y respaldar sus estrategias de marketing. inversión con la mayor cantidad de datos e investigación posible.

“Soy la primera persona en decir que la marca, la publicidad y la inversión son absolutamente responsables de los resultados —se enorgulleció—. Hay muchos datos empíricos y evidencia por ahí. Diga: ‘Mire, para mí es importante que crea que nunca tendría en mente nada más que los mejores resultados posibles para la empresa’. Entonces, basándonos en este conjunto de evidencia, es por eso que estamos tomando estas decisiones y estas inversiones. Si deja que se convierta en este juego de amor (sea colaborativo, eduque, utilice estudios de casos y ejemplos), puede ayudar a crear su justificación. por todo lo que estás haciendo”.

Primola dijo que la ANA ha estado trabajando con los CMOs para ayudarlos a hablar sobre cómo su función puede afectar a la empresa.

“Pasar de la campaña a la empresa —remarcó—. Suena a cliché, pero en realidad es un reflejo de dónde está el marketing como función de experiencia: ayudar a toda la organización desde un punto de vista empresarial a generar valor y crecimiento. No podemos pasar por alto el impacto social o cultural que el marketing puede ayudar a tener en la empresa. El marketing tiene la responsabilidad de ayudar a la empresa a ser más inteligente con sus consumidores”.

Como señaló la encuesta de McKinsey, es una gran oportunidad para que las empresas inviertan en marketing, “dado que los directores ejecutivos que colocan el marketing en el centro de su estrategia de crecimiento tienen el doble de probabilidades de tener un crecimiento anual superior al 5% en comparación con sus pares”.

Especialmente cuando la “economía es débil”, estas relaciones deben funcionar mejor, dijo Callaghan: “Si las finanzas y el marketing no están en sintonía, y si el marketing no puede brindarles a las finanzas los datos que desean, entonces usted no está obteniendo el presupuesto que necesita y de ninguna manera lo obtendrá”.