Por Al Báez
Director de finanzas de la agencia Cartwright, de Los Ángeles, Estados Unidos

Una ironía ronda los pasillos de nuestra industria. Todos los días brindamos a los clientes un asesoramiento firme para defender sus marcas, envuelto en marcos estratégicos y narrativas convincentes. Luego, cometemos los pecados capitales contra los que advertimos. Como directores financieros, debemos despertar.

Les decimos a nuestros clientes que la mercantilización es la sentencia de muerte del margen de beneficio, pero permitimos que nos mercantilicen a diario. Presentamos nuestros servicios en concursos de belleza dirigidos por adquisiciones, donde nuestras ideas creativas (la esencia misma de nuestro valor) se regalan. Luego permitimos que nuestro valor se calcule en cálculos de tarifa por hora y FTE. ¿Aconsejaríamos alguna vez a una marca premium que compita únicamente en precio?

Asesoramos a los clientes para diferenciar sus ofertas y crear propuestas de valor únicas que exigen precios superiores. Mientras tanto, las descripciones de servicios de la mayoría de las agencias se leen como copias al carbón. “Servicio completo”, “integrado”, “estratégico”, “creativo”: estas palabras aparecen con tanta frecuencia en las presentaciones que han perdido todo significado. Nos agrupamos en los mismos centros “creativos”, competimos por el mismo talento y estructuramos nuestros servicios de maneras notablemente similares. Sin embargo, les decimos a nuestros clientes que hagan zag cuando otros hacen zag. Nos hemos convertido en ejemplos ambulantes del posicionamiento genérico contra el que les advertimos.

Somos maestros en la construcción de otras marcas, pero en general, nuestro propio marketing es una ocurrencia tardía, si es que pensamos en ello. ¿Cuándo fue la última vez que vio la autopromoción de una agencia verdaderamente innovadora? De alguna manera, la construcción de nuestra propia marca es un tabú tácito.

Como administradores financieros de nuestras agencias, tenemos parte de culpa por esta hipocresía. Hemos permitido que los departamentos de adquisiciones dicten los términos del contrato. Hemos aceptado la mercantilización de nuestros servicios centrándonos en las tasas de utilización en lugar de en la creación de valor. Hemos priorizado la rentabilidad a corto plazo sobre la construcción de marca a largo plazo.

Las implicaciones financieras de mantener el statu quo son graves. A medida que más clientes trasladan su trabajo internamente y las consultorías invaden nuestro territorio, las agencias corren el riesgo de convertirse en proveedores intercambiables en lugar de socios valiosos a medida que nuestros márgenes continúan comprimiéndose.

La solución está en seguir nuestros propios consejos. Esto es lo que debemos hacer:
Evolucionar nuestros modelos de precios: aléjese de la hora facturable y aborde los precios como un economista, no como un contador. Este cambio de mentalidad por sí solo nos llevará a fijar precios basados en el valor que reflejen el impacto de nuestro trabajo.
Innovar nuestra oferta de servicios: el mundo no necesita otra agencia de servicios completos. Necesita socios especializados que puedan resolver problemas comerciales específicos de maneras únicas.
Invertir en nuestra propia marca: no podemos esperar que nos paguen por el valor si no podemos articular claramente nuestro impacto. Eso requiere un posicionamiento distintivo, no palabras de moda sobre capacidad. Depende de nosotros asegurarnos de asignar presupuestos reales (no sólo el tiempo sobrante) a la construcción de marca.
Repensar nuestra ecuación de talento: desafíe la sabiduría convencional sobre dónde y cómo (y con quién) brindamos nuestros servicios. Eso significa desafiar el grupo de reclutamiento “tradicional” y repensar cuál podría ser una proporción ideal entre “fijo” y “contrato”. Esto nos permitiría responder mejor a las demandas siempre cambiantes de los clientes.

Como directores financieros, debemos defender la transformación de las métricas de eficiencia a la creación de valor, del control de costos a la inversión estratégica en nuestras propias marcas. Depende de nosotros autorizar la diferenciación que predicamos, alejarnos de las solicitudes de propuestas que devalúan nuestro trabajo y priorizar nuestras propias marcas incluso cuando las demandas de los clientes son altas.

No haremos el cambio solos (y en realidad no haremos mucho), pero debemos ser el catalizador. Entonces nuestras agencias podrán escapar de las trampas que nos ponemos.