Connie Demuru
CEO y cofundadora de Destí

El futuro de las marcas y su supervivencia dependerá  de esta capacidad tan simple y compleja de ejecutar: el respeto por las personas. Porque los buenos tratos ya no son negociables.

Analizando métricas que son verdades sobre el comportamiento humano, me pregunto:  ¿Cuántos planes comerciales, lanzamientos de producto o estrategias de negocio, contemplan seriamente la experiencia cliente, en esa planificación? ¿Qué definiciones se incluyeron respecto a cómo queremos que se sientan nuestros clientes al elegirnos y cuánto recorrido de diseño y gestión hay detrás de esa ambición? Incluidos con conciencia, con presupuesto real, responsables definidos y mecanismos para medir e implementar esa experiencia y todas las posibles interacciones que contiene. Spoiler: muy pocos.

Participamos en un mundo de consumo donde las personas no solo eligen, también “des eligen” si esa palabra existiera. Y lo hacen rápido. Porque cuando consumimos, llegamos hiperentrenados en nuestra expectativa. Sabemos lo que queremos, lo que merecemos, y lo que no estamos dispuestos a tolerar.

En este escenario, hay algo que ya no admite debate: el buen trato no se negocia.

Y detrás de esto, dándole impulso de alta velocidad, la neurociencia nos trae una muy mala noticia: la queja como disparador de placer cerebral, este es el dato invisible que la estrategia de negocio no puede ignorar. 

Resulta que el acto de la queja libera dopamina, es decir, nos genera placer inmediato (y sí, es un problema). Estanislao Bachrach es clarísimo: “El cerebro repite lo que le da placer. Quejarse activa un circuito de recompensa, similar al de comer chocolate o al de recibir un like”. Y, para empeorar el escenario, algunos estudios de neurociencia social de la Universidad de Stanford revelan que escuchar quejas repetidas también modifica el cerebro del oyente, reduciendo su tolerancia al estrés y reforzando circuitos de negatividad. ;Las quejas no gestionadas se convierten en microtormentas emocionales que contaminan entornos: clientes, empleados y hasta líderes replican el malestar”, afirma el biólogo.

Entonces,  si la queja no es contenida, el ciclo se amplifica: me quejo más, más fuerte y más visiblemente. Si lo pensamos desde la reputación marcaria construida orgánicamente en redes sociales, la ecuación es explosiva: me quejo, me apoyan, se viraliza = la marca paga la cuenta. 

Como marketers podemos o no registrar estos niveles de riesgo y, si lo hacemos, nos rodeamos de datos que no dejan ignorar la relevancia que tiene en la preferencia de las marcas. 

Para los fans de las evidencias, estos son datos que encienden todas las alarmas. A continuación, las conclusiones y reportes de algunas consultoras y estudios significativos en todos los mercados del mundo: Según Walker Report, el 86% de las personas pagarían más por una mejor experiencia; PwC señala que 1 de cada 3 clientes, abandona una marca tras una sola mala experiencia; Bain & Company trae una realidad contundente sobre la ceguera corporativa, el 80% de las empresas cree que ofrece una gran experiencia. Solo el 8% de los clientes lo confirma. Mientras que Salesforce se tomó la tarea de dimensionar las pérdidas monetarias del asunto: el costo global de perder clientes por mala experiencia: es de U$ 4.7 millones anuales.  

Y si la alarma ya se encendió y nos queremos poner en acción, la pregunta es “¿por dónde empezar?”. Sin duda es por nuestros propios equipos, ya que la puerta giratoria del buen trato se abre desde adentro y los interlocutores importan. 

Se suman más interrogantes que nos interpelan: ¿qué hay de los equipos que hacen posible (o no) esa experiencia? ¿En cuántos de esos planes comerciales se jerarquiza el desarrollo de habilidades humanas y emocionales para quienes serán los protagonistas de las experiencias con la marca? ¿Dónde está la inversión real en la preparación de quienes pueden sostener una experiencia memorable cuando algo no sale como esperábamos? Y nuevamente aparece (o no) el compromiso con el proceso. La experiencia del cliente no es solo una búsqueda de momentos positivos. Es el diseño riguroso de cómo respondemos cuando el acuerdo implícito de consumo se rompe: porque cuando elegí su marca, firmamos un contrato invisible. Yo lo elegí. Usted prometió algo. Si no lo cumplió, ¿qué hace al respecto?

No alcanza con que los equipos “tengan buena voluntad”. Necesitan guía, lenguaje, recursos y permisos. Necesitan una caja de herramientas llena de posibles soluciones. Y nuevamente, me pregunto si esas prioridades estaban en el plan. Mi experiencia me indica que en muy poquitos casos lo estaban.

Pero no todas son malas noticias. Resulta que contamos con grandes aliados, que muchas veces están silenciados. 

La evidencia científica muestra que ayudar a otros, resolver problemas o brindar soluciones genera bienestar cerebral. Resulta que hay placer también en ayudar. 

Los equipos no siempre están comprometidos con la marca. Sin embargo, sí lo están —biológicamente— con el placer de ser útiles.

Resolver un problema. Dar una buena noticia. Calmar una queja.
Todo eso también libera oxitocina, serotonina y dopamina y genera un “combo químico” de satisfacción emocional.
 Y no lo digo solo desde la emoción. Lo dicen los estudios de neurociencia social de Harvard. “Ayudar da placer y resolver en vez de esquivar,  genera autoestima”.  Entonces no solo es justo, es inteligente, es rentable, es humano.

Y aun nos quedan muy buenas noticias: la IA liderada desde la convicción, puede ser parte de la solución. En este escenario de exigencia creciente, hay una oportunidad enorme: la inteligencia artificial puede convertirse en una “aliada estratégica” para diseñar, medir y sostener un marketing consciente del valor de los buenos tratos.

No se trata sólo de automatizar interacciones, sino de profundizar la empatía a escala:
- Identificar patrones de malestar antes de que escalen.
- Anticipar necesidades.
- Acompañar a los equipos para tomar mejores decisiones.
- Y, sobre todo, “hacer visible lo invisible”: los microgestos, los silencios, las emociones que definen una experiencia.

Pero la IA no resuelve sola. Necesita del compromiso real de la marca y convicción de la organización, porque una tecnología poderosa en una cultura indiferente solo amplifica la desconexión.

No es CX. Es liderazgo. No es una tendencia, es una revolución silenciosa. Exigir buen trato no es capricho: es una expectativa básica. Es hora, entonces, de recalibrar las prioridades. No se trata de poner al cliente en el centro como consigna, sino de poner a las personas —clientes y colaboradores— en el corazón del negocio.

Mucho para ganar. En territorios áridos de abandono de valores humanos por parte de marcas, los buenos tratos ofrecen diferenciación y permanencia.