Regina Campanini: ¿Cuál es la diferencia entre la forma en que una marca icónica se comunica en la era digital versus la forma en que lo hace una marca challenger o en otra posición?
Carolina del Hoyo: El hecho de focalizar en la comunicación digital es la consecuencia de una nueva situación cultural. Hoy por hoy podemos decir que nos encontramos en una etapa del marketing de trascendencia, donde, sin necesidad de hablar de causas mesiánicas, cada audiencia pide a la marca que genere un valor más allá de la mera transacción. Es  decir, que se comprometa, que genere un impacto mayor y que vaya más allá del producto y del beneficio. Y esto se hace colaborativamente, con stakeholders, con los gobiernos y, también, con los consumidores. Estos últimos piden ser parte activa de ese valor y dar su opinión. Ahí es cuando la tecnología y lo digital aparecen para facilitar esa comunicación, para habilitarla. Estamos frente a un consumidor súper empoderado que exige otro valor y que quiere ser parte de él. A su vez, el consumidor exige a la marca que participe de las conversaciones que le competen, si se trata de una marca que está en contra del bullying y hay un caso de ello, tiene la exigencia de salir a hablar, de hacer algo. En ese terreno vibran las marcas icónicas y tienen que estar a la vanguardia de eso, porque esa es la nueva base del equity. Es una responsabilidad de las marcas icónicas cambiar a medida que lo hace la conciencia, que es constantemente. Tienen que ser las que abren puertas, inquietudes y las que se meten en espacios de la cultura y se desafían. Por su parte, las challengers son las que muestran los talones de Aquiles de las líderes. Y está perfecto. Las challengers deben poner en evidencia los agujeros negros, los puntos ciegos de las líderes y, así, mejorar entre todos. En el pasado, trabajé en otra compañía que prácticamente no tenía competencia. Era muy tóxico para la empresa porque la tendencia era mirarse el ombligo, compararse con uno mismo todo el tiempo: tener una challenger que molesta, que exhibe los puntos flacos, es nutritivo para la marca.

RC: ¿Cómo hace una marca como Quilmes para mantener el storytelling heredado del formato televisivo —que la hizo única— a otras formas narrativas más digitales? ¿Cuál es la estrategia?
Guido Lofiego: La diferencia principal entre qué es icónico y qué es challenger es que las marcas icónicas son aquellas que están realmente inmersas en la cultura. A diferencia de las challenger, es imposible construir marcas icónicas en este contexto y con esto no quiero decir que estoy en contra de lo que sucede, sino que hay que entenderlo como una herramienta más. Es decir, la iconicidad no se construye siguiendo tendencias de TikTok o a través de dinámicas digitales que hoy en día son virales. La clave está en pensar qué le aportamos a la cultura como marca. Para ello, también es necesario ser relevantes sin caer en las tendencias, sino conectando con las fuerzas que generan el cambio de comportamiento en sí. Eso significa que debemos encontrar un reencuadre creativo.
En un presente que genera mucha incertidumbre, las marcas suelen revisar el archivo porque buscan refugio en el pasado, porque es seguro. Es el marketing de la nostalgia, el pasado no cae en la obsolescencia programada de la dinámica de consumo actual. Sin embargo, si bien el juego de la nostalgia nos da credenciales y legitimidad para hablar, no debe ser el único recurso. Como marca icónica, es necesario entender qué es lo que falta como sociedad para generar una conexión así de relevante con el presente. Ese es el desafío que tenemos como marcas icónicas: tener esa lectura del presente. 

RC: ¿Qué diferencia a una marca icónica de las demás?
Manuel Peña Coqueugniot: Principalmente, debe poder achicar el espacio entre su legado y la relevancia. Pero además, también es importante que una marca icónica pueda responder a los cambios de necesidad del consumidor, como en nuestro caso, el nuevo Gancia 0.0, que dialoga y responde a una problemática generacional y a un consumo de alcohol en decrecimiento. De todos modos, los insights y la escucha a nuestras audiencia siempre deben hacer fit con nuestro legado y con nuestra esencia. En resumen, pienso que el desafío de las marcas icónicas de ser relevantes en un ecosistema súper amplio de competencia, es lograr la trascendencia de nuestras propias categorías, y entender que las estrategias son muy disímiles.

RC: ¿Piensan que una marca icónica tiene más restricciones o más libertades?
CdH: Pienso que lo más importante es entender que los manuales de marketing cambian diaria y constantemente. Es decir, es importante tener un encuadre y moverse dentro de él, sin embargo, ante una cultura tan cambiante, también es necesario decidir qué cosas son intocables de la marca y cuáles se pueden ir soltando de a poco. Por el tipo de contexto en el que vivimos es imposible hablar de restricción, tenemos que eliminar esa palabra de nuestros diccionarios. 
GL: Concuerdo. También, pienso que la verdadera fortaleza competitiva —sin ánimos de disfrazarme de gurú— radica en la capacidad de las marcas de adaptarse más que de entender el manual a la perfección. Quiero decir, no por ello hay que abandonar el manual, los cimientos o el ADN, todos estos componentes son la base sólida, un territorio fértil para la construcción de creatividad. Pero sí comprender va a cambiar constantemente: debemos empezar a sentirnos cómodos en la pérdida de control.
MPC: Coincido totalmente con lo que dicen mis colegas. De todos modos, pienso que las marcas icónicas tenemos más libertades como restricciones que el resto de ellas, en la medida en que la audiencia espera cierto tipo de mensaje, en determinados territorios. A su vez, debemos ser muy cuidadosos con eso que decimos y cómo lo hacemos. El límite entre una genialidad y una crisis absoluta es mínimo en las marcas icónicas.