Mike Manheimer
CCO en Postcript

Dirijo un equipo de marketing y he estado en la industria por más de diez años, pero mi cargo es chief customer officer. No es un error tipográfico, ni una extravagancia de Silicon Valley. Es porque el rol tradicional del CMO está fundamentalmente roto.

A lo que me refiero es a lo siguiente: los costos de adquisición de clientes se han duplicado desde 2014. El sesenta por ciento del gasto publicitario se desperdicia. El noventa y cinco por ciento de los equipos de marketing están bajo constante presión para demostrar el retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés). Y, aun así, muchos CMOs siguen optimizando por los clics en lugar de resolver los verdaderos problemas de los clientes.

La cuestión no es que los marketers hacen mal su trabajo, es que el trabajo ha sido mal definido.

La era del monólogo ha terminado
El marketing tradicional era un monólogo. Uno compraba anuncios, lanzaba mensajes y esperaba que algo funcionara. Ese modelo se derrumba bajo su propio peso. Ahora, todo el mundo le grita al consumidor, y todo se ha convertido en ruido blanco.

Hace diez años, el marketing era una calle de sentido único: anuncios, comunicados de prensa y correos masivos. Hoy, los compradores esperan interactuar con una marca antes de comprar: a través de comunidades, pruebas de producto o chats directos. Si su organización de marketing no está construida para responder a eso, se invisibiliza.

Las marcas que ganan hoy no son las que tienen los presupuestos publicitarios más grandes. Son las que mantienen conversaciones reales con sus clientes. Las que resuelven problemas reales. Las que son útiles en lugar de promocionales.

No es una teoría sobre el marketing orgánico. Es economía básica. La retención es el canal de marketing más barato que existe, pero muchas empresas la tratan como una ocurrencia tardía. Gastan sumas enormes para adquirir un cliente, y luego lo ignoran en cuanto hace la conversión. Eso no es marketing. Eso es prender fuego el dinero.

Marketing y customer success son el mismo trabajo
El marketing y el customer success ya no pueden ser funciones separadas. Los clientes son el motor de crecimiento. Si no aplica el marketing con ellos como a sus prospectos, está dejando dinero sobre la mesa.

La retención debe ser una iniciativa estratégica. Es algo que cada empleado —sin importar si pertenece o no al equipo de marketing— debe considerar al definir los objetivos y metas del año. Todos los empleados deben trabajar para minimizar la rotación de clientes e identificar áreas de mejora para aquellos que ya existen.

Poner a los representantes de más alto nivel en contacto directo con los clientes es una manera de hacerlo. Puede parecer ineficiente, pero en realidad es todo lo contrario. Esas conversaciones permiten identificar qué está roto, qué falta y qué debería construirse después. Los clientes se vuelven los mejores mercadólogos cuando se los escucha realmente. Un cliente feliz se lo contará a otras personas. Un cliente infeliz se lo contará a todo el mundo. Su estrategia de retención es su estrategia de adquisición.

Cómo se ve realmente
Hacer este cambio no se trata de replantear los organigramas. Por supuesto, seguirá necesitando personas que manejen la demanda, la publicidad paga, y demás. Pero de lo que se trata es de cambiar las prioridades.

Cuando una nueva ley confusa o cuando los aranceles generalizados amenazan a los negocios de sus clientes, no se limite a enviar una publicación en el blog o un boletín informativo explicándole que está de su lado. Involúcrese a fondo y averigüe lo qué realmente está en juego. Organice seminarios web que expliquen el cumplimiento normativo paso a paso. Cuando los clientes tengan preguntas sobre costos publicitarios, tasas de conversión o políticas de devolución —problemas que no tienen nada que ver con su producto— respóndalas de todos modos. Realice sesiones profundas sobre temas relacionados con lo que vende, porque eso es lo que ayuda a que sus productos tengan éxito.

Esto no es propiamente marketing, ni tampoco customer success. Pero es lo que los clientes necesitan, así que hágalo. Parte de esto genera ingresos inmediatos; la mayor parte no. Pero todo construye el tipo de confianza que convierte a los clientes en defensores de su marca.

Si necesitáramos más pruebas, el CMO promedio permanece sólo 4,3 años en su puesto, en comparación con 4,9 años de otros miembros del equipo ejecutivo . A menudo (el 23% de las veces), significa que pasan a otros cargos dentro de la misma empresa. La estructura actual simplemente no funciona.

El nuevo marketing se trata simplemente de que le importe de verdad
No hay ningún marco ingenioso aquí, y puede sonar obvio. Pero las empresas que triunfarán no son las que tienen los mejores modelos de atribución ni las campañas de retargeting más sofisticadas. Son las que realmente se preocupan por si sus clientes tienen éxito.

Cuando su equipo de marketing sólo se interesa por generar prospectos, y su equipo de customer success sólo por las renovaciones, ninguno es dueño de la relación en sí. Se obtienen traspasos en lugar de conversaciones. Se obtienen campañas en lugar de soluciones.

La solución es simple: designe a una persona responsable de toda la experiencia del cliente, desde el primer contacto hasta la renovación y más allá. Deje de separar la adquisición de la retención. Deje de tratar a los clientes como una audiencia diferente de los prospectos.

Llame a esa persona como quiera. Pero asegúrese de que entienda que el marketing ya no consiste en hablarle a las personas, sino en hablar con ellas. Y si uno no resuelve los verdaderos problemas de los clientes, entonces no está haciendo marketing en absoluto.