Marie Bahl
CMO en Uptempo

Los directivos y los CFO están presionando con fuerza: implementen IA. Reduzcan costos. Hagan más con menos. Y muchos CMOs, bajo presión para demostrar que están “haciendo algo”, aplican inteligencia artificial a la parte más visible de su operación: la creatividad.

Eso es un error.

Sí, la IA puede generar más contenido, más rápido. Sí, hay eficiencias reales que se pueden obtener en la producción creativa. Pero la mayoría de las organizaciones de marketing ya cuentan con un talento creativo excepcional, y ese talento ya utiliza herramientas de IA para acelerar la lluvia de ideas, la redacción, la producción y las pruebas.

Impulsarlo aún más —recortando o desmoralizando a las mismas personas cuyo criterio y gusto son fundamentales para gestionar la producción creativa impulsada por IA— traerá rendimientos decrecientes. Quienes saben pueden detectar cada vez más el AI slop, con sus molestos tics retóricos. Hemos visto las imágenes inquietantes de siete dedos en una mano, la voz de marca que parece haber pasado por una licuadora de viñetas con emojis.

La dificultad para los CMOs no es que gasten demasiado en creatividad. El problema es que el CMO está mal respaldado por la tecnología en otros aspectos mucho menos atractivos.

La verdadera oportunidad de la IA está en la plomería, no en la pintura
Cuando participo en mesas redondas de CMOs o asisto a sesiones de quejas con colegas, me llama la atención la desconexión. Todos hablan de contenido generado por IA, pero no escucho tanto sobre una columna vertebral de datos optimizada con IA. Y, sin embargo, es ahí donde más sufrimos: todos estamos operando decenas de soluciones puntuales para gestionar y medir los resultados que logramos a través de redes sociales, impresos, correo, programática, eventos, patrocinios, liderazgo de pensamiento, relaciones públicas, vallas publicitarias y más. Ninguna de ellas se comunica entre sí. Y la dirección espera que los CMOs —que, seamos sinceros, son expertos en marca, no integradores de sistemas— logren de alguna manera dar sentido a todo.

A los CMOs se les dice que necesitan convertirse en los “arquitectos de transformación” del equipo de marketing. Como si ese fuera un rol superior, como si eso fuera a lo que aspiramos. (Como si siquiera estuviéramos calificados para ello). A menudo esta admonición proviene de alguien que vende software que no es del todo de nivel empresarial; lo que está haciendo es trasladar la responsabilidad de hacerlo funcionar al comprador, a quien se le dice que debe dar un paso al frente.

En un evento reciente de la industria, un consultor senior preguntó con total seguridad a una sala llena de marketers cómo estaban “evaluando la IA”. La ironía era evidente. La mayoría de los CMOs en esa sala ni siquiera tiene una visión clara de sus datos de inversión versus desempeño, y mucho menos evaluar modelos de lenguaje de gran tamaño. Están bailando lo más rápido que pueden, tratando de parecer competentes mientras hacen malabares con sistemas a medio terminar y hojas de Excel cosidas entre sí por consultores que, francamente, están incentivados a seguir cosiendo de manera perpetua.

Mientras tanto, el verdadero caso de negocio para la IA en marketing permanece ignorado: la oportunidad de unificar datos estructurados, automatizar reportes y revelar verdaderos insights estratégicos. Imagine poder consultar instantáneamente todo su ecosistema de marketing: ¿cómo rindió el gasto en influencers del último trimestre frente a la búsqueda paga en Europa? ¿Cuál es nuestra tendencia de costo por líder en cada región, producto y canal?

Ahí es donde la IA puede generar un ROI real. No reemplazando a sus redactores, sino empoderando a su CMOs con suficiente claridad sobre el desempeño para impulsar la estrategia y, especialmente, para adoptar una postura estratégica con respecto a presupuestos y gastos.

Los CMOs no necesitan ser científicos de datos: necesitan claridad
Los CMOs que no dominan la tecnología no deberían tener que fingir. Nadie le pidió jamás al jefe de manufactura que programara un sistema ERP ni a un CFO que integrara quince tipos diferentes de software contable. La mayoría de las otras funciones cuentan con sistemas de nivel empresarial diseñados específicamente para sus necesidades. Marketing todavía recibe un mosaico de paneles y reportes con indicadores proxy, y consultores que facturan por hora.

El resultado es subinversión crónica y falta de confianza. Los marketers dejan dinero sobre la mesa porque no quieren presionar demasiado el presupuesto sin saber cómo pueden demostrar el desempeño. Es un ciclo de autodefensa en lugar de optimización, una especie de síndrome corporativo de Estocolmo en el que los CMOs empiezan a atribuir la incapacidad de demostrar el ROI a su propia falta de sofisticación. Sin embargo, en verdad, es un problema de sistemas.

Lo que los liberará no es otra herramienta brillante de contenido impulsado por IA, que probablemente vendrá con otra herramienta de reporte aislada. De hecho, las plataformas de contenido impulsadas por IA no hablan el idioma del CFO ni se alinean con los códigos del libro mayor. Todas esas herramientas deben incorporarse bajo el paraguas de un sistema de registro que proporcione una visión unificada del desempeño de marketing a partir de integrar datos, automatizar el trabajo pesado y entregar insights en un formato que toda la alta dirección pueda comprender.

Los consultores son los vendedores de droga del problema
Seré directa. El ecosistema de consultoría obtiene ganancias manteniendo a las organizaciones de marketing en una necesidad perpetua. Cada trimestre trae una nueva ronda de análisis en hojas de cálculo, un nuevo “marco estratégico” y una nueva factura. Pero estas soluciones suelen expirar, si no en el momento en que termina la campaña, entonces al final del año. Nada se codifica. Nada se aprende a escala.

Por eso los directores siguen preguntando: “¿Por qué el marketing no puede demostrar su valor?”. Porque los datos viven en silos ensamblados de forma artesanal para un reporte específico, no en plataformas que proporcionen datos longitudinales que abarquen la amplia variedad de tipos de campaña. Todas las otras disciplinas han operacionalizado la inteligencia —finanzas, cadena de suministro, servicio al cliente—. Estos sistemas rastrean las métricas que indican el éxito. Marketing es la última gran función empresarial que todavía toma decisiones basadas en indicadores proxy y presentaciones de consultoría.

Hasta que los CMOs exijan tecnología que les brinde una visión unificada de la inversión frente al desempeño, el ciclo continuará. Los CMOs quedarán relegados a colorear en un rincón mientras los adultos toman las grandes decisiones.

Próximos pasos prácticos
Esto es lo que debe hacer si está cansado de dar vueltas en la rueda del hámster de la mediocridad:
1. Audite sus flujos de datos. Enumere cada sistema que produce datos de marketing. Si no puede integrarlos en una única narrativa, ha encontrado su verdadero caso de uso para la IA.
2. Redirija su inversión en IA. Si está invirtiendo en IA generativa para creatividad, haga una pausa y evalúe en cambio dónde están sus brechas de visibilidad. ¿Puede ver el gasto versus el desempeño en tiempo real? ¿Puede reconciliar el impacto del presupuesto en el pipeline? ¿Puede siquiera ver todas las campañas que están en ejecución a nivel global?
3. Solicite apoyo empresarial. Asóciese con su CIO o CFO para evaluar soluciones de IA que automaticen reportes e integren datos de desempeño de marketing. Creen juntos las especificaciones del prototipo. Construyan algo que pueda consultar. La IA debería hacerlo más rápido para ver y actuar, no sólo para producir.
4. Deje de disculparse por no ser tecnólogo. Su trabajo es conectar la marca con los resultados de negocio, no coser de alguna manera un Frankenstack funcional a partir de los literalmente miles de soluciones puntuales que le ofrecen. Si no lo hace ahora, considere convertirlo en una condición de su próximo rol como CMO, que puede llegar antes de lo que piensa.
5. Recupere con confianza su verdadera fortaleza. Exija mejores conexiones de datos y tecnología, y el presupuesto para construirlas o adquirirlas. Exija la infraestructura esencial y luego vuelva a centrar su atención en la estrategia y las historias de su marca.

La historia de la IA en marketing no debería tratarse de reducir lo que las empresas invierten en creatividad. Debería tratarse de restaurar la confianza en toda la función de marketing. El verdadero superpoder del CMO es la comunicación, no el código. La IA pertenece al fondo, impulsando insights silenciosamente