Por Raja Rajamannar
Investigador sénior en Mastercard

En el primer artículo de esta serie sostuve que el futuro del rol de chief marketing officer pertenece a quienes asumen la responsabilidad del crecimiento. Eso plantea una pregunta importante: si el crecimiento siempre ha estado en el corazón del marketing, ¿por qué tantas organizaciones crean cargos de chief growth officer, chief revenue officer y chief commercial officer para impulsarlo?

Si bien varios factores contribuyen a esta tendencia, creo que uno sobresale por encima del resto. Muchos CMO continúan pensando principalmente como marketers en lugar de hacerlo como líderes de negocio.

Llegué a esta conclusión mucho antes de convertirme en un CMO global.

Durante más de la mitad de mi carrera dirigí negocios y administré P&L. Durante ese tiempo, el marketing me reportaba a mí. Como la mayoría de los líderes empresariales, revisaba regularmente inversiones significativas en el sector y hacía lo que consideraba preguntas directas. ¿Por qué estamos invirtiendo tanto dinero? ¿Qué resultados de negocio hemos generado? ¿Cómo sabemos que esos resultados fueron realmente impulsados por nuestros esfuerzos de marketing? ¿Qué evidencia tenemos de que es nuestra inversión en marketing la que produjo el impacto? Y, en última instancia, ¿qué retorno estamos generando sobre nuestro gasto en marketing?

Las respuestas solían ser reflexivas y bien articuladas. Los marketers me guiaban a través de indicadores de awareness, métricas de engagement, alcance de medios, estudios de seguimiento de marca e indicadores de desempeño de campañas. Esas métricas ciertamente tenían valor. Sin embargo, muchas veces me iba de esas conversaciones con la sensación de que estábamos hablando sin entendernos. Los marketers explicaban el éxito de la campaña, mientras yo intentaba comprender su impacto en el negocio. Mi pregunta era simple: ¿esta inversión creó valor de negocio medible y cómo podemos saberlo?

Muchos marketers eran altamente hábiles para explicar la actividad, pero mucho menos explicando el impacto en el negocio. Como responsable de un P&L, eso me resultaba frustrante porque siempre he creído que el marketing es uno de los impulsores de crecimiento más poderosos disponibles para cualquier empresa.

Esa experiencia me enseñó algo que se ha quedado conmigo a lo largo de toda mi carrera: los marketers y los líderes de negocio suelen definir el éxito de manera diferente. Los marketers pueden celebrar una campaña exitosa. Pero los líderes de negocio celebran el crecimiento rentable.

El problema que enfrentan hoy muchos CMO no es una falta de capacidad de marketing. La mayoría nunca ha sido tan sofisticada en su comprensión de los consumidores, los datos, la tecnología y la construcción de marca. El desafío es que muchos todavía abordan su rol a través de la lente del marketing, mientras que el resto del C-suite los evalúa cada vez más a través de la lente del desempeño del negocio.

Tres cambios esenciales de mentalidad para que los CMO lideren el crecimiento del negocio
Los CMO que aspiran a ser —y a ser vistos como— impulsores efectivos del crecimiento necesitan cambiar su mentalidad de tres maneras fundamentales.

Primero, deben verse a sí mismos como líderes de negocio, no sólo como líderes de marketing. Ese cambio de perspectiva es profundo. Modifica el punto de partida de cada decisión importante. En lugar de comenzar con planes de marketing y preguntarse cómo contribuirán al negocio, comienzan con objetivos de negocio y determinan cómo el marketing puede ayudar a alcanzarlos. El crecimiento, la rentabilidad y la ventaja competitiva se convierten en el destino; el marketing pasa a ser uno de los principales vehículos para llegar allí. Cuando los CMO realizan este cambio, dejan de ser vistos como responsables de una función y comienzan a ser reconocidos como líderes empresariales.

Segundo, moldean la estrategia en lugar de simplemente comunicarla. Muchos líderes de marketing son incorporados a las discusiones después de que ya se han tomado las decisiones clave. Su rol entonces pasa a ser explicar la estrategia en lugar de influir sobre ella. Los CMO más sólidos se ganan un lugar en la mesa mucho antes. Aportan una perspectiva que pocos otros ejecutivos pueden ofrecer: una comprensión profunda de los clientes, los mercados, la cultura y los comportamientos emergentes. Utilizan esos insights para desafiar supuestos, identificar oportunidades y ayudar a definir la dirección del negocio. En un mundo en el que las expectativas de los clientes, las tecnologías y los escenarios competitivos cambian rápidamente, esa perspectiva es demasiado valiosa como para ser incorporada tarde.

Finalmente, consideran el crecimiento como algo de lo que son responsables, no algo que simplemente apoyan. Esta es quizá la distinción más importante de todas. El crecimiento siempre es un resultado transversal y ningún ejecutivo individual puede atribuirse la responsabilidad exclusiva de él. Sin embargo, los CMO más efectivos se comportan de manera diferente. Insisten en comprender la economía del negocio, los impulsores del crecimiento y los problemas más urgentes que enfrenta la empresa. Alinean sus prioridades con los objetivos de crecimiento, establecen métricas que conectan las inversiones en marketing con los resultados de negocio y responsabilizan a sus equipos por el impacto comercial, no meramente por métricas de marketing. Dedican menos tiempo a defender presupuestos y más tiempo a demostrar cómo esos presupuestos crean valor. Lo más importante es que convierten el crecimiento en el principio organizador de cada decisión, ya sea que involucre construcción de marca, experiencia del cliente, comunicaciones, datos o tecnología. En lugar de tratar estos aspectos como disciplinas separadas que compiten por recursos, los ven como pilares complementarios para impulsar resultados de negocio.

Las organizaciones buscan líderes que puedan conectar la comprensión del cliente con el desempeño del negocio. Si los CMO no dan un paso adelante y asumen ese rol, se les pedirá a otros que lo hagan. Los directores de marketing están en una posición única para desempeñar ese papel, pero sólo si amplían su perspectiva más allá del marketing en sí mismo.

El futuro pertenece a estos líderes que entienden que el marketing es un medio para un fin. El crecimiento es el resultado que importa. Una vez que esa distinción se vuelve clara, la conversación cambia. El CMO deja de ser visto como el ejecutivo responsable del marketing. Pasa a convertirse en un líder responsable de ayudar a impulsar el crecimiento y el futuro del negocio.