Por Lindsay Rittenhouse
Periodista de Ad Age

Aunque los confinamientos por la pandemia parezcan cosa del pasado, siguen teniendo repercusiones en la forma en que los profesionales se relacionan cara a cara. Esto es especialmente cierto para los empleados que se incorporaron al mercado laboral en una época dominada por las videollamadas. Sumado a que muchas agencias ahora trabajan con horarios híbridos, algunos empleados no están acostumbrados a establecer relaciones interpersonales en persona con sus socios comerciales. Y en un sector que se basa en las relaciones, esto puede suponer una desventaja estratégica.

Esta constatación ha dado lugar a un floreciente sector de consultores externos y programas de formación propios en agencias como The Variable, Gale, Day One Agency, Gravity Global y Quigley-Simpson, para capacitar a los empleados en habilidades interpersonales como iniciar una conversación y tener el lenguaje corporal adecuado en una reunión con un cliente.

“Este es un problema que tiene sus raíces en la generación más joven, pero no se limita a ella”, dijo Grace McCarrick, fundadora de Grace Note Strategies, que enseña habilidades interpersonales a empleadores y sus empleados.

Estas habilidades no sólo son cruciales para los empleadores, sino también para los empleados, afirmó McCarrick. “A la gente no se la contrata para puestos de alta dirección por sus habilidades técnicas, sino por sus habilidades interpersonales —explicó—. Dominar estas habilidades interpersonales es fundamental para el éxito”.

Ad Age habló con líderes de agencias y consultores sobre la mejor manera de implementar este tipo de capacitación.

Cómo se manifiestan los problemas de habilidades blandas en el lugar de trabajo

Establecer relaciones interpersonales en la vida real es una habilidad que hay que ejercitar y que, según ejecutivos y consultores de agencias, se ha descuidado un poco en los últimos años. Añadieron que, a menudo, los recién graduados son quienes tienen más dificultades para desenvolverse en situaciones de la vida real.

Estos problemas se manifiestan, por ejemplo, cuando los empleados mastican chicle ruidosamente durante una reunión con un cliente. Quizás nadie lo habría notado si el micrófono estuviera silenciado durante una videollamada, pero resulta una distracción en persona, comentó McCarrick.

El mayor problema que Josh Rosenberg, director ejecutivo y cofundador de Day One, observa es que los empleados “no se muestran atentos, participativos ni interesados” en las reuniones. Según él, simplemente tomar notas o hacer preguntas puede ayudar a corregir este problema.

Los empleados más jóvenes “saben usar la IA a la perfección y poseen las habilidades tecnológicas necesarias —afirmó Bailey Dougherty, directora de personal y productos de Gale, agencia propiedad de Stagwell—. Simplemente carecen de la experiencia acumulada durante años de interacción con clientes, liderazgo y gestión de equipos”.

Dougherty afirmó que el problema con el que se encuentra con mayor frecuencia es que los empleados más jóvenes no “interpretan ni comprenden el ambiente, y esto se debe a que han estado frente a pantallas”.

No se trata sólo de los empleados más jóvenes. Los empleados de todos los niveles tienen dificultades para iniciar conversaciones cara a cara, afirmó Arianne White, directora sénior de desarrollo de personal en The Variable.

¿Qué están haciendo las agencias para mejorar las habilidades interpersonales de sus empleados?

Al introducir este tipo de capacitación en su agencia, algunas opciones a considerar incluyen que los equipos internos de desarrollo de personal renueven los programas existentes o recurrir a recursos externos.

The Variable adoptó un enfoque mixto. White ayudó a ajustar el programa de liderazgo existente de la agencia independiente desde dentro y contrató a Susan Langlitz, directora de Langlitz Communications Consulting, para dirigir un nuevo programa de capacitación interpersonal.

Según White, The Variable siempre ha ofrecido formación en liderazgo a todo su personal, partiendo de la idea de que “ser un líder no está ligado a tu puesto o cargo”, sino que se trata de ayudar a sus empleados a asumir la responsabilidad del trabajo que desempeñan.

Este nuevo programa está dirigido a empleados de diferentes niveles, por lo que se implementa en distintos grupos a la vez, señaló White. La primera sesión de Langlitz en diciembre se centró en la “presencia ejecutiva”, que consiste en utilizar señales no verbales como el lenguaje corporal, el contacto visual y los apretones de manos “para asegurar que la comunicación sea efectiva —explicó White—. Resaltó aspectos en los que no solemos pensar... la forma de sostener la mano o de señalar. Nuestro equipo nos comentó: ‘No sabía que eso pudiera tener tanto impacto. Ahora presto más atención a mi postura’”.

Según White, Langlitz también ayuda a los empleados a comprender sus estilos de liderazgo específicos y a mejorar su presencia en persona mediante actividades, ejercicios y trabajo individual.

Para la agencia era importante no enfocar esta capacitación con el objetivo de “crear clones” de los líderes actuales, sino más bien ayudar a cada empleado a encontrar su propio estilo de liderazgo, enfatizó White. Aconseja a otras empresas que adopten una mentalidad similar.

Existen recursos, además de los consultores, que las agencias pueden utilizar para enseñar habilidades interpersonales básicas a sus empleados. La agencia independiente Gravity Global, por ejemplo, diseñó una sesión para empleados jóvenes a través de un taller de 4As sobre habilidades de presentación.

Quigley-Simpson creó un programa personalizado de 30 días de formación en LinkedIn para nuevos empleados, con el objetivo de familiarizar al personal junior con las normas y expectativas del entorno laboral profesional. La agencia independiente recomendó a las empresas que estas capacitaciones fueran breves (de 10 a 15 minutos al día) y abarcaran temas como la etiqueta en el trabajo, la comunicación verbal y escrita eficaz y la gestión de las relaciones laborales, entre otros.

Gale ha adoptado un enfoque más interno, en que los líderes sénior invitan a los empleados más jóvenes a las reuniones con clientes y a las presentaciones “para que adquieran experiencia”, explicó Dougherty. Todos los esfuerzos de la agencia están liderados por su equipo de desarrollo organizacional, que asigna a cada nuevo empleado junior un mentor sénior que lo ayuda a integrarse en la empresa y en su departamento específico.

En los últimos años, estos altos directivos se han centrado más en enseñar habilidades interpersonales, como saber cuándo alguien habla demasiado y cómo interrumpirlo adecuadamente, así como también cómo interpretar la reacción de un cliente a través de su lenguaje corporal y su tono de voz, dijo Dougherty.

Según Rosenberg, Day One aprovecha las reuniones semanales internas para que los empleados más jóvenes participen con frecuencia. “Uno encuentra su propia voz mediante la práctica”, afirmó. Esta agencia, que prioriza las redes sociales, opera con un mandato de tres días presenciales y cuenta principalmente con personal joven, busca generar “interacciones personales interesantes” y establecer expectativas claras desde el principio para que todos sepan qué se espera de ellos, explicó Rosenberg. Si bien es un enfoque menos formal, según él, ha demostrado ser eficaz.

Si bien reconoce que su opinión está sesgada, McCarrick sostiene que contratar a un socio externo para este tipo de capacitación tiene sus ventajas. Esto se debe principalmente a que intentar corregir el comportamiento de otra persona es un tema delicado y los gerentes lo evitarán en la medida de lo posible, afirmó.

“Los adultos no quieren corregir el comportamiento de otros adultos —dijo—. Eso no va a cambiar”.

McCarrick afirmó que no le importa ser el chivo expiatorio en estas situaciones: “Si tengo un grupo de más de 60 personas de la misma empresa, generalmente puedo contar con que entre el 5 % y el 10 % del grupo me odiará profundamente”, dijo, y agregó que así es cómo sabe que está haciendo bien su trabajo.