Por Raja Rajamannar
Senior fellow en Mastercard y ex chief marketing & communications officer global de la empresa

En mi artículo anterior argumenté que los directores de marketing deben medir el desempeño del marketing desde la perspectiva de los resultados comerciales, en lugar de centrarse únicamente en la actividad. Este es un paso fundamental. Sin embargo, las métricas por sí solas no generan influencia. La influencia surge cuando la organización comprende el significado de esas métricas y cómo el marketing contribuyó a dichos resultados comerciales.

Una de las ideas erróneas más comunes es que el buen trabajo habla por sí solo. ¡Pues no suele ser así! El buen trabajo crea valor, pero es responsabilidad de los líderes asegurar que ese valor sea reconocido.

A lo largo de mi trayectoria profesional, he visto cómo el marketing desempeña un papel decisivo en el impulso del crecimiento, el fortalecimiento de las relaciones con los clientes y la creación de una ventaja competitiva. Sin embargo, cuando las organizaciones analizaban retrospectivamente las razones de su éxito, el marketing apenas se mencionaba. El problema no radicaba en el rendimiento, sino en la percepción.

Toda empresa exitosa desarrolla una narrativa sobre su éxito. Con el tiempo, esa narrativa se convierte en conocimiento común. La gente deja de cuestionarla. Simplemente se convierte en la comprensión compartida de la organización sobre cómo se produce el crecimiento. Si el marketing no forma parte de esa narrativa de crecimiento, siempre tendrá que explicarse a sí mismo. Por eso esto es tan importante.

Cómo la percepción moldea la influencia interna de la inversión y el marketing

Las organizaciones asignan recursos económicos y humanos en función de quiénes creen que impulsan los resultados. Las funciones asociadas al crecimiento ganan mayor credibilidad, atraen más inversión y sus líderes tienen mayor influencia en la definición de la estrategia. Aquellas que no logran establecer esa conexión se convierten gradualmente en funciones de apoyo, independientemente del valor que generen. Lamentablemente, el marketing cae en esta trampa con demasiada frecuencia.

Irónicamente, los marketers deberían entender esto mejor que nadie. Dedicamos nuestra carrera a recordar a las organizaciones que tener un gran producto es sólo la mitad del trabajo. Incluso los mejores productos no se hacen notar, comprender ni comprar automáticamente. Necesitan un posicionamiento bien pensado, un empaque atractivo, una comunicación eficaz y una promoción constante. Sin embargo, cuando se trata de la función de marketing en sí, a menudo abandonamos esos mismos principios. Damos por sentado que si el marketing hace un buen trabajo, todos los demás reconocerán su contribución de forma natural. No es así.

El marketing también necesita marketing. Al fin y al cabo, si nosotros, como profesionales del marketing, no entendemos la importancia de moldear la percepción, ¿quién lo hará?

Como toda gran marca, el departamento de marketing necesita una historia clara sobre el valor que crea. Necesita una narrativa convincente. Y necesita comunicar esa narrativa de forma coherente a los públicos más importantes: el CEO, el director financiero, el consejo de administración y los líderes empresariales que definen la estrategia y asignan los recursos.

Piense en las cuatro P clásicas del marketing. Ahora imagine aplicar ese mismo marco internamente.

El marketing se convierte en el producto. La inversión que busca es el precio. La historia que cuenta sobre su contribución es la promoción. Y su presencia en los foros ejecutivos adecuados, las revisiones de negocios y las discusiones de la junta directiva es el lugar (place, en inglés: la cuarta P).

La analogía no es perfecta, pero la lección es muy válida. Si no esperaríamos que un gran producto tuviera éxito sin marketing, ¿por qué esperaríamos que el departamento de marketing lo hiciera?

Integrar la narrativa de crecimiento del marketing antes de que llegue el éxito

Otro error que cometen muchos directores de marketing es esperar a que una iniciativa tenga éxito para explicar la contribución del departamento de marketing.

Para entonces, la historia de la organización ya estará definida. Un enfoque mucho mejor consiste en establecer esa narrativa incluso antes de que comience el trabajo. Los líderes de marketing, finanzas, ventas, producto y negocios deben alinearse no sólo en los resultados importantes, sino también en el papel que se espera que desempeñe el marketing para lograrlos. Esto crea expectativas compartidas antes de alcanzar el éxito, en lugar de lidiar con interpretaciones contradictorias posteriormente.

Los directores de marketing exitosos refuerzan constantemente el papel del marketing en el crecimiento: en las discusiones estratégicas, las revisiones operativas, las reuniones de la junta directiva y las conversaciones diarias con los líderes. No esperan los ciclos de planificación anuales ni las revisiones trimestrales. Dan forma a la narrativa en cada oportunidad que tienen.

Esta responsabilidad va mucho más allá del director de marketing. Todo marketer debería poder responder a una pregunta sencilla: “¿Cómo contribuye mi trabajo al crecimiento de esta empresa?”. Si la respuesta se limita a campañas, contenido o canales, se pierde de vista el panorama general. Todo marketer debe comprender cómo su trabajo contribuye, en última instancia, a la captación de clientes, el fortalecimiento de la fidelización, la generación de demanda, la mejora de la ventaja competitiva o el aumento del valor de la empresa. Cuando esta mentalidad se integra en la cultura organizacional, la credibilidad del marketing crece de forma natural en toda la empresa.

No se trata de buscar reconocimiento por el mero hecho de obtenerlo. Se trata de asegurar que la empresa comprenda con precisión cómo se genera el crecimiento. Porque la inversión futura se guía por el valor percibido. Lo mismo ocurre con la influencia, la confianza y una voz relevante en la definición del rumbo de la empresa.

En definitiva, los CMOs no deberían pasarse la vida argumentando que el marketing importa. En cambio, deberían crear una función de marketing que no sólo impulse el crecimiento, sino que sea ampliamente reconocida como uno de los principales motores de crecimiento de la empresa.