El modelo de agencia del futuro podría ser simplemente Uber.

En la última década, las agencias se han actualizado con las tecnologías emergentes mediante la compra de compañías con expertise en lo digital, social y mobile. Pero el CMO de Kimberly-Clark Clive Sirkin ha dicho que la industria está cambiando a paso muy veloz comprando cosas. En lugar de eso, él sugiere el enfoque estilo Uber: manejar el tráfico sin ser dueños del viaje, o, en el caso de las agencias, ser propietarios de la relación con un cliente, la estrategia y la data, pero sin ser dueños de la ejecución. Aunque Sirkin, que es un ex ejecutivo de Leo Burnett, dijo que no quiere decirles a los holdings de agencias cómo deben manejar su negocio, si él estuviera conduciendo uno preguntaría: ‘¿Cuál sería el look Uber para nosotros’?

Keith Weed, chief marketing and communications officer de Unilever, y Dana Anderson, CMO de Mondelez, elogiaron casi simultáneamente en Cannes a Uber y otras empresas ligeras de activos como Airbnb (que alquila pero no posee viviendas), Alibaba (el enorme jugador chino de e-commerce que suma minoristas más pequeños) y Facebook, una gran compañía de medios que no posee demasiado del contenido que publica.

¿Qué significa todo esto exactamente? Al fin de cuentas, muchos de los mayores marketers parecen estar moviéndose en la dirección opuesta a un servicio descentralizado o algo tan disruptivo como se suponen que son Uber y Lyft.

Sirkin no quiere decirles a las agencias cómo hacer sus negocios, pero queda claro el clamor cada vez más fuerte por la simplicidad que surge de marketers como K-C, Unilever y Mondelez. “Lo que estamos haciendo desde el punto de vista de una agencia es consolidar la larga cola”, dijo Marc Pritchard, global brand officer de Procter & Gamble en un panel de discusión en Cannes. “Y no se trata sólo de agencias, sino de vendedores relacionados”.

Menos de 20 minutos después, en otro escenario de Cannes, Weed dijo que la fragmentación “está destrozando a nuestra marcas”. Agregó que “el tiempo en que íbamos a una agencia para manejar realmente todas las necesidades de una marca debe volver de alguna manera o forma”.

No son solamente palabras. RSW/US, una consultora de Cincinnati, detectó en una encuesta entre marketers realizada meses atrás que el 59% se había movido hacia una consolidación de agencias, y que un 63% esperaba que esa tendencia continuara.

Para Weed, la analogía de Uber fue una continuación del esfuerzo de su compañía para encontrar las startups tecnológicas de marketing a través de su unidad Foundry y escudriñarlas con sus marcas a través de proyectos pilotos. Hasta ahora, en su primer año, han revisado 3.000 de esas startups, y llevaron a las 50 más prometedoras a Cannes para que otros marketers las chequeen también.

Numerosos casos

Más ampliamente, los enfoques estilo Uber de contenidos surgieron por todas partes en Cannes en la forma de sociedades de contenidos que permiten a los marketers o agencias surtirse de un mayor grupo de creadores. Unilever anunció una sociedad con Vice para crear contenidos a través de su canal femenino Broadly; WPP se unió al Daily Mail y Snapchat para lanzar la agencia de contenidos Truffle Pig, y Pinterest anunció que se había acoplado con Vice para crear contenidos para el Bank of America, entre otros casos.

“La tendencia dominante es que los marketers están buscando hacer recortes en sus gastos, o ubicar a cualquier medio que le sirva a un marketer individual para alcanzar ese objetivo”, dijo Brian Wieser, analista de Pivotal Research.

Y para algunos marketers, reducir la complejidad significa recortar agencias. Pocos marketers han ido tan lejos como unificar medios y creatividad, pero aun en este frente Coca-Cola Co. utilizará al shop creativo Ogilvy & Mather para que realice algunas tareas de medios luego de un review que otorgó la mayor parte del trabajo a UM. La consolidación en la asignación de medios está en la agenda del actual review que realiza P&G para Norteamérica, que podría convertir a las actuales tres asignaciones geográficas en una, y unir el planeamiento de comunicaciones y la optimización de búsquedas con la compra de medios.

Aun cuando P&G todavía está en los primeros escenarios de su proyecto de “Agency Rationalization” para shops creativos, la reciente consolidación de Venus, Braun y otras acciones en el rubro aseo corporal con la agencia Grey, del WPP, fue el último de una serie de movimientos que han dejado a pocas marcas de P&G con asignaciones digitales junto a la agencia general de record.

DigitasLBi, de Publicis, que alguna vez salpicó liberalmente el roster de marcas de P&G, ya no realiza ningún trabajo para la compañía, dijo el CEO Tony Weisman.

Pero el impulso por la simplicidad de los marketers también ha beneficiado a DigitasLBi, que en 2013 ganó la asignación general AOR para Whirlpool Corp., incluyendo todo el plus de creatividad de minoristas y los eventos para marcas que incluyen a Whirlpool y Maytag. Tener menos agencias permite a Whirlpool “mantener el foco, trabajar profundamente en nuestro negocio y lograr una mejor integración entre las disciplinas”, dijo su vicepresidente de marketing Bill Beck. “Nos permite optimizar más efectivamente nuestra inversión en medios, los recursos humanos y los costos de viajes. Todo esto es bueno para nosotros”.

En un signo de cuánto se han reducido las asignaciones digitales individuales, la shortlist de Cannes Cyber de este año tuvo casi cuatro de cada cinco entradas de shops full-service en lugar de especialistas digitales. Aun en la categoría mobile, algo más de la mitad de las entradas en la shortlist fueron agencias de servicio completo. En la medida que esto continúe, envía malos mensajes, como que los shops digitales no son creativos y los creativos no son digitales, dijo Sirkin.

“Las agencias digitales pueden llegar a ser buenos ejecutores de acciones aleatorias digitales, pero enfrentan problemas al pensar en una gran idea consistente”, dijo. “Nosotros seguimos criticando a la agencia central por no tener una centralidad digital, y cuando las buscamos para un aviso de TV nos preguntamos por qué piensan solamente en la TV”.

Pero el mero recorte de agencias “es una mirada superficial de la solución”, dijo Sirkin. “Menos agencias tal vez me dejen menos veces sin dinero por el mismo resultado, o el mismo resultado con menos confusión. Pero yo no quiero el mismo resultado. Quiero un resultado diferente y mejor”.

Manejarlas mejor

Por ahora, la solución para K-C no es eliminar a las agencias “digitales”, full-service o de otros tipos, sino manejarlas mejor. La compañía utiliza planificadores de cuentas in-house para crear el mejor brief posible, luego asigna a uno de los shops de su roster el desarrollo de la idea y permite que ese shop dirija el grupo que deba desarrollar las ejecuciones creativas en varias disciplinas. El criterio para fijar a la agencia que conduzca el operativo se apoya en parte en los reviews de performance que se realizan tres veces por año, en los que los marketers evalúan a las agencias y viceversa, y las agencias se evalúan entre sí.

Recortar la complejidad realmente requiere un pensamiento desde base cero, y nuevas ideas, como Uber. Otros marketers también están interesados en el concepto.

Estas pueden ser buenas noticias para los pequeños shops. Sólo pregúntenle a VSA Partners Chicago, que está liderando la reciente campaña de Kleenex, cosa que hace aunque JWT integre el equipo, o el shop “digital” Organic, que conduce la de Depend aunque la agencia Ogilvy & Mather, de full-service, siga en el equipo.

Plataformas como Facebook crean también contenidos. Para el esfuerzo de Kleenex, conducido por VSA, el Creative Shop de Facebook creó el video Unlikely Best Friend, que muestra a un hombre en silla de ruedas y su perro con prótesis de ruedas en sus patas traseras. Con más de 1,2 millones de participaciones, estuvo entre los ocho avisos online más compartidos de la primera mitad de 2015, según Unruly, a pesar de haber sido lanzado recién el 24 de junio.

La necesidad diaria por nuevos contenidos es lo que provocó el vuelco de K-C hacia Facebook y otras fuentes no tradicionales, dijo Sirkin. “Vamos a contratar contenidos de todos –individuos, compañías, Facebook, Google y cualquiera que esté en el medio”. Pero agregó que “eso no debería ser visto como un fracaso” por cualquier agencia.

Dónde invertir

La capacidad de los marketers –o agencias- de obtener contenidos de tantos lugares plantea, de hecho, la pregunta de en qué sector deberían invertir las agencias, dijo Sirkin. “¿Está usted por invertir en máquinas de contenido masivo o va a hacerlo en una estrategia de algo nivel a través del liderazgo? ¿Va a invertir en ejecución de contenidos o en contratos de alto nivel operacional que unifique todas las piezas? ¿Va a invertir en creatividad ‘suelta’ o en ciencia conductista, modelación predictiva y analítica?”

Tal vez sea el de las pequeñas agencias que agregan trabajos de otros, un modelo que algunos ejecutivos de agencia han probado cuando dejaron las agencias mayores, pero que todavía no han terminado de entender, reconoció Sirkin.

Otro top marketer del sector de alimentos dijo que apelando a pequeños shops –que no poseen muchos o ninguno de los activos de creación de contenidos, y por eso no tienen bienes que vender o defender-, puede ser al fin de cuentas la mejor manera que tengan los marketers de simplificar sus rosters.

Una ventaja de conseguir una amplia red para contenidos es que pueden ser más económicos que las agencias. Wieser, de Pivotal, indicó que VaynerMedia abrió una nueva oficina en Chattanooga, Tennessee, y que aún antes de esa operación reportó 50 millones de dólares en ingresos con 800 empleados, a razón de 62.500 per capita, muy por debajo de los valores que rigen para las agencias convencionales.

“Las agencias son cucarachas, no dinosaurios”, dijo Wieser. “Ellas evolucionan con estas tendencias. La cuestión es saber si el nuevo negocio es tan lucrativo como el viejo”.