Como director de la división de productos de gran público de L’Oreal Chile, Enrique Teixido confiesa dos obsesiones. La primera, “que este negocio siga creciendo a tasas del 1,5% sobre el mercado por los próximos tres años”, y la segunda “cuál es el soporte y los recursos humanos que tengo y que necesito”. Este segundo punto es lo que más energías le demanda, “el desarrollo profesional de los ejecutivos que hay aquí”.

A lo largo de 25 años de carrera, Teixido ha crecido y madurado junto a la operación Chilena de L’Oreal. Nació como marketer en 1990, mientras estudiaba en la Universidad de Chile. “Antes de titularme tomé la decisión de trabajar en una multinacional, porque quería estar en una compañía que aplicara con alto nivel lo que había aprendido en la escuela”, relató. Aunque se postuló para ingresar a Unilever y a Nestlé, su lugar fue L’Oreal. “Fui el primer marketer chileno en L’Oreal. Ahí inicié mi carrera en la compañía, que lleva 25 años. Fui el primer asistente de marketing, tuve que armar el equipo de marketing, después fui el gerente de marketing”, repasó.

En 1995 se fue a Colombia como director de audición y, después de dos años, regresó a Chile. Más tarde se fue de L’Oreal a Unilever, como marketing manager para tres categorías: jabones, cremas y capilar. “Pero la verdad es que el modelo de Unilever no me gustó mucho. Volví para atrás y, para reincorporarme a L’Oreal, tuve que hacerlo por Venezuela como director de productos gran público por dos años”, recordó. Desde 2003 hasta la fecha, se desempeña como director de la división de productos de gran público.

-¿Cómo es la consumidora chilena?

-Después de 23 años en L’Oreal me he preguntado qué entiende la mujer chilena por la belleza, y encontré que era tan particular la idea de belleza que tenían, que decidí hacer un estudio: un Beauty Landscape gigantesco, con 900 consumidoras, para saberlo de manera asertiva y profesional. Fue un estudio muy bueno, con áreas cualitativas y cuantitativas, con psicólogos, etcétera. Y luego logramos clusterizar distintos universos de consumidores.

Las categorías que más asocian las consumidoras con la belleza son maquillaje y capilar, en el caso chileno. Además, el 50% se concentra en tres ejes. Están las llamamos las divas, son las que exacerban la belleza y que no son capaces de salir a la calle sin maquillarse, es un estilo de vida, y puede tener de 25 a 30 productos. Y allí uno se encuentra con la última innovación y productos súper sofisticados. También están las probadoras, que representan el 20%, y son las que consideran que siempre están feas y permanentemente buscan la innovación para que haya un cambio, renovarse. Y luego, están las adecuadas, pero necesitan ser reforzadas por el aspecto social: si no ocupan el bikini, no se lo van a colocar. Entonces logramos clusterizar y nos volvemos más especialistas.

-¿Qué implicancias tuvo este estudio para la forma de hacer marketing en la compañía?

-Sobre esa lógica trabajamos muy fuerte con las motivaciones de las consumidoras, en el posicionamiento de las marcas, más que lo clásico de trabajar con el target socioeconómico, de 18 a 25, etcétera. La realidad es que hoy nos movemos con las marcas en función de los perfiles de las consumidoras para asegurar sus motivaciones.

-¿Cómo se vuelca esto en la estrategias de marketing?

-Según la capacidad de compra y las motivaciones que tienen ocupa un pilar. Con marcas que tenemos en L’Oreal, como Maybelline, somos capaces de vender una máscara en 10 o 12 dólares, pero a la vez dentro de Maybelline, tenemos una máscara que vale tres dólares. Entonces tengo una accesibilidad de recursos en las máscaras que a mayor valor, mayor tecnología y mayor innovación. Entonces logramos cubrir las distintas necesidades sobre la misma motivación, pero con distinta accesibilidad de productos según la tecnología.

-¿Qué diferencia a L’Oreal de sus competidores?

-La diferencia fundamental es que creemos en la innovación, el valor y en las marcas que tenemos. Somos consistentes en el tiempo, independiente de la coyuntura o la crisis. Cada vez que perdemos el perfil y nos volvemos más promocionales, es un share de corto plazo que no permanente. Y aquí, la base de marketing funciona aportando desarrollo o lanzamientos que hagan cambios estructurales en las participaciones de mercado.

El CEO de la compañía decía en año nuevo que tener un año bueno es algo que lo logra cualquiera, hacer 10 años buenos, no. Y nosotros venimos creciendo en participación sistemáticamente por año desde hace ocho años. Todos los años crecemos de 1,3% a 1,5% sobre lo que crece el mercado. Y eso es consistencia estratégica de marca, de valor, sin perder el norte hacia dónde vamos.

-¿Tienen un departamento de marketing digital en L’Oreal?

-L’Oreal es una compañía con muchas decisiones foco, como las llamo. Hace tres o cuatro años, se decidió que a nivel mundial, el 10% del total que invertimos en medios debe ser gastado en digital. Nosotros gastamos cerca de dos millones de dólares al año en la parte digital. Aquí hay agencias digitales, gente especializada con quienes creamos un ecosistema digital, y eso significa que cada campaña que hacemos como compañía está incorporada a digital y a los distintos soportes digitales que pueden existir.

-¿Cuál es su experiencia con las métricas digitales?

-Es un tema. Hay un dilema porque en el fondo es una restricción, por un tema de KPI, de la compañía. Muchas veces, en estas compañías de emprendimiento, nos importa menos la métrica que el resultado. Y lo que sí te dice eso es que existe una plataforma que cada día es más compleja y más amplia, y es digital. Por lo tanto nuestro problema es si tenemos métricas con las cuales medir, pero en lo que estamos muy entrenados es en que sí vamos a invertir en la plataforma digital.