Should the CMO oversee the whole customer experience?: el título es directo y elocuente, como para atraer las miradas y el interés de todos los marketers que sueñan, algún día, con sentarse en el deseado sillón del CMO, alias chief marketing officer, alias director general de marketing.

Remarcada por el estratega Steve Olenski, colaborador habitual de la Oracle Marketing Cloud, la frase que detonó la investigación de Natalie L. Petouhoff es aquella señalada en la presentación de esta nota: “El cambio al marketing digital, el comercio electrónico, las redes sociales y la interacción vía teléfonos móviles está generando una transformación masiva en el modo en que las marcas y las organizaciones atraen a sus clientes”.

El estudio analiza, según su autora, “la necesidad de que las empresas tengan un ejecutivo senior de marketing que supervise de punta a punta todo lo relacionado con la experiencia del cliente” (también llamado en América Latina, utilizando su inglés original, customer experience). Hoy, afirma Petouhoff, la cadena de valor de las compañías ha ido poco a poco abandonando aquellos obligados productos que con el tiempo fueron volviéndose commodities para adoptar, como corazón de su propuesta, servicios que generan soberbias experiencias de consumidor, que van incluso más allá de lo que ningún cliente hubiera imaginado. Esto, obviamente, ha ido subiendo la vara en cuanto a las expectativas de los clientes y ha ido afectando cada vez más la facturación y los márgenes de ganancia de las empresas, ya que las marcas se encuentran bajo un nuevo tipo de presión, desconocida hasta ahora: los clientes están pidiendo más de lo que las empresas mismas imaginan. ¿Quién hacerse responsable de satisfacer esa demanda y trabajar bajo esa presión, el CMO? Ahí está el punto.

Planteado de esa manera el desafío, el reporte de la investigadora encara a partir de allí, en realidad, un nuevo paradigma, que a la larga probablemente termine respondiendo la pregunta original. El replanteo, entonces, es preguntarse cuáles son las diez dificultades más importantes con que puede encontrarse un CMO si su empresa pretende que efectivamente se haga cargo de la experiencia del cliente de punta a punta: las respuestas a esas diez dificultades, analizadas en cada caso en particular, le permitirá a cada CMO saber si él en lo profesional o su empresa en el contexto de su industria están listos para asumir el gran desafío.

Las diez posibles dificultades que, después de entrevistar a un grupo de CMOs, Natalie L. Petouhoff detectó son:
1• La confusión es muy frecuente en quién debe hacerse cargo de la experiencia del cliente.
2• Un diseño de pensamiento ágil es imprescindible para liderar los cambios que necesita una experiencia del cliente exitosa.
3• El marketing está habitualmente más enfocado en las comunicaciones que en la innovación, el desarrollo de producto y los cambios en el negocio.
4• Recién en los últimos tiempos el marketing ha empezado a acostumbrarse a ser medido con precisión, de modo que concebir casos de negocio para estas nuevas responsabilidades del “nuevo” CMO puede resultar todavía complejo.
5• La “consumerización” (palabra que puede no existir, pero resulta suficientemente elocuente y clara) de la tecnología de la información ha generado, muy seguido, experiencias del cliente absolutamente insatisfactorias.
6• La abundancia de información requiere análisis y acciones inmediatas si lo que se desea es proveer a los clientes una personalización significativa de sus experiencias con la marca.
7• La superabundancia de data exige un gerenciamiento de la información y la utilización de una buena estrategia.
8• El marketing puede aislarse de otros departamentos que se dediquen a las experiencias del cliente, pero ese aislamiento afectará negativamente la capacidad para liderar los cambios.
9• La experiencia del cliente significa negocios en la base de la pirámide, de modo que debería ser tomada en cuenta con mayor seriedad.
10• Si el objetivo es liderar colaboraciones interfuncionales, la experiencia del cliente exige personalidades individuales altamente colaborativas.

La conclusión a la que llega la autora, plantedas esas diez dificultades, es que si un CMO está dispuesto a enfrentarlas y está convencido de que la experiencia del cliente es un desafío que quiere asumir, debe tener en cuenta que, al asumirlo y, sobre todo, al anunciarlo, aparecerán riesgos nuevos. Uno puede estar compuesta por los compañeros de proyecto que no vean lo que él ve y no estén dispuestos a ceder terrenos, a entenderlo o a brindarle su apoyo con respecto al desafío. Otro, que habitualmente en las empresas los denominados “early adopters”, es decir los que se entusiasman rápidamente con las novedades y las adoptan, son los menos: lo común son los “late adopters”, lo cual implica que los cambios suelen ser mala noticia para la mayoría de la gente en las organizaciones.

En ese punto, los porcentajes que Petouhoff registró con respecto a la adopción de nuevas ideas en las empresas son así:
• Innovadores, 2,5%.
• Early adopters, 13,5%.
• Early majority, 34%.
• Late majority, 34%.
• Rezagados, 16%.
No es fácil el panorama e implicará presentar frecuentemente pruebas de que los cambios valen la pena; pero se puede.

Finalmente, el consejo con el que la autora cierra su informe tiene que ver con las cinco cosas que, a su juicio, los CMOs que quieran asumir la responsabilidad total de la experiencia del cliente deberán tener muy en cuenta:
1• Los celos y la politiquería de sus colegas.
2• La falta de preparación de la organización.
3• La falta de capacidad en los departamentos involucrados.
4• El gran cambio que toda la movida implica para la organización.
5• Los CEOs y los miembros del directorio que no perciben la importancia de la experiencia del cliente.

La analista Petouhoff termina con un último párrafo que puede resultar amenazante, pero que en realidad debería brindar armas para quien esté dispuesto al desafío: “Recomiendo ampliamente que si usted, como CMO, está dispuesto a asumir por completo el gerenciamiento de la experiencia del cliente, lo haga contando desde el inicio con el apoyo del CEO, de los miembros del directorio y de todos los responsables de decisiones dentro de su empresa, además de saber que tiene amplios recursos en gente, presupuesto y tecnología. Los proyectos que no cuenten con todo esto están condenados al fracaso”.