Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Marketers by Adlatina

“Yo siempre fui un gran fan de la marca Burger King. Estamos hablando de una marca que tiene un récord consistente como ganadora de premios publicitarios. La gente ama esta marca. Cuando digo que trabajo en Burger King, la gente abre una sonrisa. Dudo que hicieran lo mismo si les dijera que trabajo en uno de nuestros competidores. Ese ya es un asombroso material bruto para que una persona de marketing lo trabaje. Queda claro que mi pasión por esta industria arranca ya al nivel de la marca. Y si hablamos de la empresa, tenemos que hablar de marcas realmente poderosas y una incomparable ambición por hacer crecer nuestro negocio. No sorprende, por lo tanto, que hayamos estado rompiendo records en ventas, en utilidad y en cantidad de restaurantes que abrimos en el mundo. Con una gran marca y gente de un negocio poderoso buscando resultados, lo natural es que uno logre cosas asombrosas. Y por eso se siente tan bien trabajar aquí”.

Resulta casi imposible imaginar una presentación más comprometida y redonda del brasileño Fernando Machado, vicepresidente global de marketing de Burger King desde hace exactamente dos años y marketer de raza desde hace dos décadas. Concretamente, desde el día en que, siendo aún aprendiz del departamento de packaging de jabones en polvo de Unilever Brasil, se enteró de que el marketing reunía esas dos caras de la moneda que para él resultan prácticamente una síntesis de la vida: los números y el arte.

—¿Qué enseñanzas le dejaron sus dieciocho años en Unilever?
—Comencé en Unilever como pasante de una fábrica de jabón en polvo en las afueras de San Pablo. Mientras, estudiaba ingeniería mecánica. La primera vez que escuché la palabra “marketing” fue en la fábrica. A pesar de que estaba estudiando ingeniería, yo siempre me había considerado —y me sigo considerando— un creativo. Amé el dibujo desde que era niño. Lo mismo me ocurre con la fotografía. Y muy pronto me di cuenta de que probablemente el mejor espacio para fusionar y elevar mi costado creativo y mis habilidades cuantitativas era el marketing. Afortunadamente, Unilever fue lo suficientemente “loca” como para dejar que un tipo viniendo del piso comercial de una fábrica trabajara en marketing. Todo lo que aprendí fue trabajando allí. Diría que mi única escuela de marketing fue Unilever. Y ahora, en Burger King, continúo acelerando mi curva de aprendizaje, principalmente al estar expuesto a una cultura diferente, a un modelo diferente (el de las franquicias) y a una marca diferente. La industria del quick service restaurant (QSR) es fascinante. Y trabajar en una marca como Burger King es increíblemente excitante.

En esa escuela de marketing llamada Unilever Machado ya había ocupado cargos globales antes de llegar, en marzo de 2014, a su vicepresidencia actual en BK: de 2006 a 2009 había sido el director global de marketing de Vaseline y entre 2010 y 2014 había tenido la misma responsabilidad para Dove. Y fue esa segunda etapa de su carrera la que implicó su explosión a escala mediática y festivalera. Una etapa que tuvo relación directa con su trabajo en dupla —casi como dupla publicitaria— con su compatriota Anselmo Ramos, uno de los confundadores —junto a Fernando Musa y Gastón Bigio— de la agencia David a fin de 2011, que en un comienzo tuvo únicamente oficinas en San Pablo y Buenos Aires y que, desde abril de 2014, un mes después de la llegada de Machado a la sede de BK en Miami, tiene a Ramos al frente de su tercera oficina, en esa misma ciudad. Trabajo en dupla, el de Ramos y Machado, que casi puede definirse como el del creativo más marketinero trabajando en equipo con el marketinero más creativo.

—La etapa que lo lanzó a los medios del mundo fue claramente la de Dove: fue premiado como  Grand Brand Genius por Adweek y como International Marketer of the Year por M&M Global en 2013; y ese año condujo la campaña Dove Real Beauty Sketches, que tuvo más de 200 millones de vistas online y ganó 19 leones en Cannes, incluyendo el Grand Prix de Titanium. ¿Cómo se lleva con los premios y qué significan para un marketer?
—La gente habla muchísimo de Real Beauty Sketches. Que, dicho sea de paso, ganó 20 leones, porque obtuvo un oro en Creative Effectiveness al año siguiente. Pero el mismo año que Sketches obtuvo tantos leones, también levantamos oros con otras campañas de Dove. Fue un tiempo asombroso para la marca y para el negocio. Y tuvimos, al mismo tiempo, un equipo asombroso. Fui lo suficientemente afortunado como para estar respaldado por un jefe que era un verdadero socio. Aprendí muchísimo de él, y Sketches ocurrió únicamente porque montones de personas trabajaron juntas. Realmente pienso que ganar premios es importante. ¿Por qué? Básicamente por dos cosas. Primero, porque la buena creatividad puede acortar los plazos de los aumentos de ventas y fortalecer la marca en el largo plazo. Esto hace que ser reconocido por la industria resulte un excelente modo de chequear si el trabajo que uno está haciendo vale la pena. Por supuesto que no es el único chequeo, pero es un buen arranque. Y segundo, porque ganar premios es importante para las agencias y sus equipos creativos. De modo que, si uno es un cliente con buen paladar para la creatividad y una cierta ambición por ganar premios, probablemente incremente sus chances de trabajar con los mejores creativos de su agencia. Uno tendrá una continua corriente de ideas arribando a su escritorio. Por el contrario, si a usted no le importa todo esto y no busca que todo esto ocurra, los buenos equipos creativos seguramente ni lo considerarán —ni a usted ni a su marca— como una opción prioritaria cuando se trate de generar ideas fuera de serie.

En los medios especializados en publicidad resulta muy habitual toparse con la voz quejosa de creativos publicitarios de todo el mundo lamentando que su agencia casi no tenga, en su cartera, clientes suficientemente arriesgados como para apostar por una creatividad que, a veces, cuesta distinguir si es deseada para engrosar gráficos de barras en un balance de cuentas o estatuillas doradas en una estantería. Pero lo que no resulta frecuente es cruzarse con declaraciones de principios como la precedente de Machado, en que un anunciante explica, con argumentos casi irrebatibles sostenidos por su propia experiencia, por qué a una empresa le conviene que su agencia inunde, justamente, sus estanterías de estatuillas. Ahora, ¿es un lujo que pueden permitirse todos los anunciantes o hace falta ser líder?

—Desde afuera, uno siente que era fácil y obvio que una marca líder como Dove lanzara, en 2004, una propuesta global tan innovadora como el proyecto Real Beauty; y que poco antes de cumplir una década con ese foco, desde Brasil surgiera una vuelta de tuerca tan inesperada como los Real Beauty Sketches, con un ilustrador forense dibujando dos veces a varias mujeres, primero siguiendo lo que ellas decían de sí mismas y luego según cómo otras mujeres, que las habían visto una sola vez, las describían, ¡y en ambos casos sin haberlas visto él mismo jamás! Pero en realidad no es ni obvio ni esperable que una marca líder innove: ese papel se reserva, históricamente, a las segundas marcas, que están dispuestas a arriesgar mucho para “voltear” al líder. Basta pensar en Avis, en Pepsi... y en Burger King. ¿Cómo se vive ese proceso desde dentro de Unilever y de BK?
—No estoy muy seguro de coincidir con esa afirmación. De hecho, Dove ha sido siempre una de las marcas más innovadoras de Unilever. La gente hace demasiado foco en los Real Beauty Sketches, pero la marca hizo muchas otras cosas además de esa. Como dato, basta decir que la marca obtuvo más de 30 leones en Cannes en los últimos tres o cuatro años. Sketches fue parte de eso, pero no fue el todo. Incluso después de Evolución (campaña de 2006 que ganó el Grand Prix de Film en 2007) la marca siguió innovando en publicidad, en digital, en productos, etcétera. Con lo cual, desde la perspectiva de Unilever Dove fue siempre considerada LA marca para tomar “riesgos” y encarar cosas innovadoras o cool. La mentalidad se parecía realmente mucho a la de Burger King. No tomar riesgos es, en realidad, el gran riesgo. Coca-Cola, Apple, Honda, por dar tres ejemplos, son todos líderes, y son todos súper innovadores. El secreto es asignar cierto presupuesto y la suficiente cantidad de tiempo para ser innovador. Por supuesto que también es necesario que el trabajo de todos los días —el “común”, digamos— forme parte del negocio. Pero es indispensable que al menos una parte de lo que hacemos se asigne a la disrupción y la innovación.

Machado sabe de lo que habla, por supuesto. De los ejemplos que cita, a los que obviamente se pueden sumar Dove y Burger King, es de todos modos complejo detectar si se trata de reglas o de excepciones. Porque está claro que muchos anunciantes líderes, incluso hoy, en tiempos de storytelling, branded content y usuarios a los que cuesta cada vez más sorprender, siguen sin destinar un peso a disrupción o innovación. Y pierden, o al menos desprecian, la oportunidad inmejorable que representa, para los anunciantes que sí apuestan explícitamente por ellas, el entusiasmo que lleva a los medios masivos de comunicación a “levantar” un contenido comercial como si fuera contenido orgánico del medio, y a los usuarios a compartirlo, viralizarlo y, en consecuencia, potenciar ilimitadamente su alcance.

—En general, durante todos los años del proyecto Real Beauty la inversión en medios de Dove se vio enriquecida por una viralización que generó un enorme porcentaje de “earned media” para la marca. Algo bastante similar ocurre con diferentes iniciativas históricas de Burger King: como ejemplo puede citarse la propuesta del Día de la Paz de 2015, que generó una respuesta negativa de McDonald’s y un consiguiente mayor espacio —aún— en los medios. La gran pregunta, aquí, es ¿cómo suele ser, en estos casos, el retorno de la inversión (ROI) para la marca?
—Grandes corporaciones como Unilever, Procter & Gamble, Burger King, etcétera, todas quieren mejorar sus ventas y lograr un buen ROI. En consecuencia, si usted los ve haciendo cosas como las que nosotros hacíamos en Dove, es porque saben que la devolución es enorme. Con Sketches, Dove ganó el Grand Effie de los Estados Unidos. Es decir que el ROI fue bastante decente. En Burger King no somos el anunciante número uno de nuestra industria. Creo que ni siquiera estamos en el Top 3. O sea que, hagamos lo que hagamos, lo que necesitamos es que se destaque. Ese es uno de los ingredientes que usamos para hacer crecer nuestras utilidades. Y nuestras ventas. Y para fortalecer el valor de la marca. Por suerte está funcionando. Una campaña como McWhopper tuvo, globalmente, 8.900 millones de impresiones en los medios. Probablemente haya sido la campaña más comentada del año pasado. Cosas como esa nos ayudan a ser top of mind. Nos ayudan a destacarnos.

Indispensable pequeña explicación: ¿en qué consistió McWhopper? En aquella mencionada “propuesta del Día de la Paz 2015”: la iniciativa, surgida de BK, consistía en festejar el 21 de septiembre, instituido por las Naciones Unidas en 1982 como el Día Internacional de la Paz, con la creación entre las dos cadenas de una hamburguesa única, la McWhopper. La idea surgió de un creativo de la agencia Young & Rubicam Nueva Zelanda, que cuando logró comunicarse con Fernando Machado obtuvo de su parte una respuesta breve, pero entusiasta: “I don’t swear often but I fucking love the idea” (No maldigo a menudo, pero puta, me encanta la idea”. McDonald’s, desde su liderazgo, desde “arriba de la colina”, no aceptó. ¿Fue mejor o peor para Burger King? Jamás se sabrá, pero está claro que la movida, a nivel comunicación, funcionó.

—¿Cuáles son las principales diferencias entre trabajar arriba de la colina a trabajar en guerrilla, como tiene que hacer una marca que no es líder?
—Nunca vi esto así. Nuestra mentalidad en Dove, que era una marca líder, era una mentalidad de guerrilla. Probablemente esa haya sido la causa por la que tuvimos éxito. En Burger King las cosas también funcionan como una guerrilla. Tal vez más que en Unilever. Pero la mentalidad es similar. En Burger King somos increíblemente rápidos. No tenemos un “cliente” como suelen tenerlo los que venden productos de alta rotación (FMCG según su sigla en inglés: fast-moving consumer goods). De modo que todo el proceso es más aerodinámico. Y eso ayuda. Pero la mentalidad de guerrilla, de lograr más con menos, de hacer que nuestro material llame la atención, era muy parecida en Dove a la que hoy trabajo en Burger King. Quizás porque Dove también era líder en eso dentro de Unilever. En Burger King, la guerrilla es nuestro modo habitual de trabajo. Y esa ha sido una de las claves para nuestro crecimiento en ventas, en utilidades y en número de restaurantes.

Según la definición más aceptada, el marketing de guerrilla es “un conjunto de estrategias y técnicas de marketing, ejecutadas por medios no convencionales, que consiguen su objetivo mediante el ingenio y la creatividad, en vez de mediante una alta inversión en espacios publicitarios. Al no ser publicidad convencional permiten llegar al grupo objetivo de una forma diferente”. El término comenzó a usarse de modo habitual tras la publicación, en 1984, de un libro del publicitario y docente Jay Conrad Levinson (1933-2013) titulado “Marketing de guerrilla: secretos para hacer grandes ganancias con su pequeña empresa”.

—Volviendo a la innovación y el riesgo, sí fue comprensible y lógico que una marca como Burger King lanzara, a mediados de 2014, una campaña inesperada que tituló Proud Whopper, pensada para el mes del orgullo LGBT de San Francisco, que consistía simplemente en una hamburguesa presentada así, como “el Whopper orgulloso”, en un papel con los colores de la bandera de esa comunidad que, una vez abierto, anunciaba: “Por dentro somos todos iguales” y resultaba ser el mismo Whopper de siempre. La idea, de la agencia David, llegó hasta los trece leones en Cannes 2015. Luego aparecieron el Angry Whopper y, este año, el “Angriest Whopper ever”. ¿La estrategia pasa por posicionar al Whopper casi como un personaje que identifica a la marca?
—El sandwich Whopper es efectivamente nuestro héroe. Es un best seller y carga muchísimo valor. También tenemos otros productos icónicos, como las Chicken Fries, el Croissan’wich, los Grilled Dogs y otros. Pero ninguno es tan poderoso como el Whopper. No es sorpresivo que seamos conocidos como “The Home of the Whopper”. El Whopper es la manifestación perfecta de nuestra marca. Es un producto que, en el mercado, resulta diferenciado y único (grillado a la llama, personalizable, hecho a pedido). Estamos hablando de la hamburguesa favorita de los Estados Unidos. Históricamente siempre hemos tenido campañas del Whopper muy fuertes. Whopper Freakout, Whopper Sacrifice, Whopper Face y muchas más. En los últimos dos años tuvimos no solo Proud Whopper, sino también McWhopper, Angriest Whopper, Whopper Sign y muchas iniciativas frescas más. La estrategia es seguir aumentando las ventas a partir de un portfolio balanceado. Y nuestros fans nos demandan que mantengamos al Whopper allí, en el top of mind, con campañas con onda que no solamente den testimonio de su calidad superior, sino que además fomenten el amor hacia la marca.

En 2014, Burger King, a través de su director global de marketing, Axel Schwan, creó un puesto nuevo para Machado, el de vicepresidente global de marketing: formado en lo que él llama su “única escuela de marketing”, desde el primer día el brasileño está enfocado en lo que él aprendió en Unilever, la construcción de un negocio en base a ideales de marca, lo cual para Burger King, que venía manejándose por objetivos justamente de negocio, implicó un giro de 180 grados. Ideales que para algunos públicos objetivo se manifiestan más claramente que para otros.

—¿Cuál es la relevancia de Burger King, como marca, para las generaciones más jóvenes?
—Tenemos una base de fans muy leales. La gente ama nuestros productos y tiene una relación muy comprometida con nuestra marca. Nuestra corona (que distribuimos en nuestros locales) es un fenómeno social. Todo el mundo puede usarla. Todos. Como marca, aceptamos a todo el mundo. Y queremos alentar a la gente a que sea ella misma. Porque creemos que ser únicos es lo que nos hace interesantes. Por eso hacemos productos únicos y diferentes. Y les damos vida de un modo irresistible. Basta mirar esas campañas, Proud Whopper, McWhopper, Whopper Sign y otras. Todas se conectan con el corazón y el cerebro. Y, al hacerlo, mantenemos a la marca fresca y relevante para las generaciones más jóvenes. Estamos muy activos en las redes sociales, intentamos que nuestra marca tenga un punto de vista sobre las cosas y entregamos productos de calidad superior: una receta más que convincente para seducir a las generaciones jóvenes.

(Nota: la versión completa de esta entrevista está publicada en la edición número 3 de Marketers Magazine)